1. Konsep MSDM
MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja secara efisien dan efektif sehingga tercapai tujuan bersama perusahaan,karyawan dan masyarakat
Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan basic (dasar ) pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 5 ( lima ), secara singkat sebagai berikut:
_ Fungsi Pengadaan
adalah proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan induksi untuk
mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan.( the right man in the right place).
_ Fungsi Pengembangan
adalah proses peningkatan ketrampilan teknis,teoritis,konseptual, dan moral
karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.
_ Fungsi Kompensasi
adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung berbentuk uang atau
barang kepada karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada
perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab karyawan tersebut.
_ Fungsi Pengintegrasian
adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan
karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.Dimana Pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua aspirasi/kepentingan yang bertolak belakang antara karyawan dan perusahaan.
_ Fungsi Pemeliharaan
adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental
dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program K3 ( Keselamatan dan Kesehatan Kerja ) .
2. 2 Development dalam MSDM
PENILAIAN KINERJA
A. Penilaian Kinerja Sebuah Perspektif Organisasi
Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran penilaian. Hal utama dari penilaian ini adalah teknik-teknik (seperti pola-pola skala) yang dapat dikembangkan untuk meningkatkan ketepatan serta validitas penilaian. Penelitian ini menjadi khas karena model-model yang disampaikan tidak memudahkan penggabungan antara ilmu dan aplikasinya dalam penilaian kinerja.Hal ini disebabkan karena mereka tidak mengidentifikasikan variabel-variabel yang sangat penting dalam penilaian dan mereka gagal mencapai tujuan sehingga diperlukan pendekatan penelitian dan praktik yang lain.
Sebuah kemajuan dalam memberikan perkiraan penilaian perspektif sosialpsikologis bahwa peran konteks penilaian mendapatkan perhatian yang lebih besar. Lebih lanjut, perspektif ini menyebabkan para ahli ilmu jiwa lebih memiliki kesempatan menyelidiki masalah-masalah psikologis dan sosial-psikologis dengan proses penilaian.
Hal ini akan menimbulkan pertanyaan apakah peran keadaan sosial dan norma-norma organisasi dalam proses penilaian atau apakah peran proses sosialisasi dalam
pengembangan norma-norma dan standar kinerja.
B. Definisi Penilaian Kinerja
Dalam berbagai literatur pengembangan sumber daya manusia, digunakan berbagai istilah untuk kegiatan menilai prestasi kerja pegawai. Mulai dari istilah performance appraisal, employee evaluation, performance measurement, employee assessment, performance evaluation sampai pada employee’s performance evaluation.
Hasil kerja atau karya pegawai yang dihasilkan dari gabungan atau resultante antara kemampuan serta semangat pegawai merupakan aspek penentu prestasi kerja yang mewujudkan pada kinerja dan produktivitasnya.
Dalam kaitannya dengan kebijakan personalia berdasarkan merit system, maka
penilaian karya pegawai sebagai “proses sistematik untuk menilai segenap perilaku kerja
pegawai dalam kurun waktu kerja tertentu yang akan menjadi dasar penetapan kebijakan
Dalam definisi tersebut terkandung maksud bahwa, yang disebut sebagai
sistemmatik adalah terkait dengan adanya kejelasan tujuan, tahap-tahap pelaksanaan,
metode serta kurun waktu penilaian pegawainya. Sedangkan yang dimaksud dengan
segenap perilaku kerja pegawai adalah meliputi perilaku nampak (overt behaviour) dan
perilaku tak nampak (covert behaviour)
C. Tujuan Penilaian Kinerja
Pada hakekatnya terdapat dua tujuan utama dari kegiatan penilaian karya
pegawai, yakni untuk kepentingan administratif serta dalam rangka peningkatan kinerja
pegawai.
1. Penilaian karya pegawai untuk tujuan administrasi personalia,karena hasil penilaian
karya pegawai akan menjadi dasar untuk:
a. Penetapan naik atau turunnya penghasilan pegawai.
b. Penetapan kepesertaan pelatihan pegawai.
c. Penetapan jenjang karir jabatan pegawai dalam wujudnya sebagai promosi, rotasi
atau demosi jabatan.
d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja dan produktivitas organisasi dan unit
kerja pada umumnya serta individu-individu pegawai dalam setiap jabatan mereka
khususnya.
2. Penilaian karya pegawai untuk tujuan pengembangan diri pegawai, adalah meliputi:
a. Sebagai dasar untuk mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai
sehingga dapat menjadi salah satu bahan pertimbangan dalam melibatkan pegawai
dalam program-program pengembangan pegawai.
b. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan kerja serta
meningkatkan motivasi kerja pegawai.
c. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan atau pejabat penilai
dalam mengamati perilaku kerja pegawai secara keseluruhan
D. Metode Penilaian Kinerja
Sampai pada saat ini dikenal adanya tujuh metode penilaian untuk mengukur
prestasi kerja pegawai, yakni 1)rating scale, meliputi (a) skala grafik; (b) skala multiplestep,
(c) skala behavior; 2) cheklist, meliputi (a) weghted cheklist; (b) force-choice
checklist; 3) employee comparison, meliputi (a) forced –rank, (b) paired comparison, (c)
forced distribution; 4) critical incident; 5) essay evaluation; 6) management by objektive
/ MbO; 7) assesment center.
1. Rating Scales.
Metode ini merupakan penilaian oleh atasan terhadap pegawai yang menjadi
bawahannya berdasarkan sifat-sifat atau Karakteristik.
Faktor-faktornya Teknis Pelaksanaannya adalah, para atasan mengidentifikasikan
serta menentukan faktor-faktor apa yang dianggap penting dari tugas-tugas jabatan
yang hendak diukur melalui penentuan parameternya.
Terdapat (3 )jenis metode rating scale, yaitu:
a. Skala grafik, dalam metode ini penilai memberikan tanda (;;0) pada skala
penilaian yang merupakan hasil penilaian dan dianggap sebagai posisi setepatnya
yang mewakili diri pegawai yang dinilai. Tahap pemilihan faktor-faktor yang
harus diukur dari para pegawai adalah merupakan bagian yang penting dan
menentukan dari penggunaan sistem skala grafik. Terdapat dua jenis faktor yang
lazim dipertimbangkan, yaitu;
1) Sifat-sifat khusus, seperti motivasi dan inisiatif.
2) Kontribusi, seperti jumlah dan mutu kerja.
b. Skala-multi-step, pada metode penilaian ini para penilai dihadapkan sejumlah
kategori alternatif yang harus dipilihnya.
c. Skala penilaian berbasis perilaku (behavioral anchored rating scales/BARS),
yang harus memfomulasikan terlebih dahulu faktor-faktor serta dimensi dari sifat
dan karakteristik jabatan ke dalam bentuk perilaku yang bisa diukur dan menjadi
dasar penetapan skala penilaian. Skala penilaian berbasis perilaku ini meliputi 2
(dua) jenis yaitu:
1) Skala perilaku harapan (behaviour expectation scales / BES), dengan
dasarnya yang berupa uraian guna membantu penilai untuk merumuskan
perilaku pegawai sebagai diatas rata-rata, rata-rata atau di bawah rata-rata :
Contoh Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku Harapan
(Behaveur Expectation scale)
2.3 Konsep Pengembangan
Kita yakini bahwa belum ada suatu perusahaan pun yang dapat mengoperasikan
faktor produksi tanpa memanfaatkan tenaga kerja. Bahkan ada semacam kecenderungan,
makin besar perusahaan dari segi kualitas dan kuantitas, makin besar jumlah kebutuhan
akan tenaga kerja. Meskipun telah ditemukan teknologi baru berupa mesin-mesin
otomatif dan komputerisasi, tetapi bagi sebagian besar perusahaan belum dapat
melaksanakan kegiatannya tanpa adanya tenaga kerja. Justru dengan semakin
moderennya peralatan produksi (mesin-mesin) kebutuhan tenaga kerja yang professional
juga makin meningkat.
Pengembangan suatu system pendidikan dan pelatihan terpadu dalam kaitannya
dengan upaya pengembangan sumber daya manusia umumnya dan pembangunan
ketenagakerjaan, khususnya kiranya memang merupakan keharusan dan kebutuhan yang
semakin terasa dewasa ini. Kendatipun gagasan ini sesungguhnya bukan merupakan hal
baru, namun rintisan pelaksanaannya berdasarkan konsep yang jelas ternyata belum
direalisasikan sebagaimana diharapkan.
Tanggung jawab pengadaan tenaga berkualitas tersebut, merupakan tanggung
jawab banyak pihak, seperti : pemerintah, badan usaha pemakai tenaga kerja, lembaga
pendidikan dan pelatihan, lembaga pendidikan formal termsuk perguruan tinggi,
koperasi, usaha Negara, usaha swasta, organisasi karyawan, dan lembaga
kemasyarakatan. Tanggung jawab itu perlu secara terkoordinasi dan terpadu; dan oleh
karenanya timbul pemikiran konseptual untuk mengembangkan suatu system pendidikan
dan pelatihan terpadu, yang mampu melaksanakan program orientasi terpadu guna
menghasilkan tenaga kerja professional dan terampil. System orientasi tersebut sangat
dibutuhkan sebagai wahana pembinaan ketenagakerjaan yang mampu beroperasi secara
efektif dan menghasilkan tenbaga kerja yang siap pakai.
Tujuan orientasi adalah untuk membantu karyawan baru, membuat penyesuaian
yang mulus di tempat kerja mereka. Untuk melakukan hal itu, dibutuhkan program
orientasi yang terencana dan di laksanakan dengan baik yang akan :
ﾕMengurangi tingkat kegelisahan karyawan
ﾕMendorong sikap positif terhadap organisasi
ﾕMenjawab pertanyaan-pertanyaan yang tidak tertangani pada saat perekrutan
ﾕMemperkuat dan menetapkan ekspektasi kerja yang realistis
Tujuan pelatihan di tempat kerja, baik karyawan baru ataupun karyawan lama,
adalah untuk memastikan adanya kesesuaian antara persyaratan yang dituntut oleh suatu
pekerjaan dengan ketrampilan serta kompetensi karyawan.
Orientasi memungkinkan karyawan baru mungkin akrab dengan lingkungan kerja
dan mendapatkan rasa memiliki yang merupakan bibit dari komitmen terhadap
organisasi. Sasaran utama orientasi di tempat kerja adalah untuk :
_Membuat karyawan baru merasa diterima dan nyaman
_Menciptakan persepsi positif terhadap organisasi
_Mengkomunikasikan prosedur dasar organisasi kepada karyawan baru
_Membentuk dasar untuk pelatihan berkelanjutan
_Mengkonfirmasikan keputusan karyawan untuk bergabung dengan organisasi
_Memulai proses pengintegrasian karyawan baru ke dalam angkatan kerja
2. 3. 1 Metode pengembangan
Metode yang dipilih hendak disesuaikan dengan jenis pelatihan yang akan dilaksanakan dan yang dapat dikembangkan oleh suatu perusahaan. Veithzal Rivai (2004;241) mengatakan bahwa metode pelatihan dan pengembangan karyawan adalah sebagai berikut :
1. On the job training
On the job training (OT) atau disebut juga dengan pelatihan dengan instruksi pekerjaan sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang riil, di bawah bimbingan dan supervisi dari pegawai yang telah berpengalaman atau bimbingan dan supervisi dari pegawai yang telah berpengalaman atau seorang supervisor.
2. Rotasi
Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat kerja yang satu ke tempat kerja yang lainnya. Setiap perpindahan umumnya didahului dengan pelatihan pemberian instruksi kerja. Di samping memberikan variasi kerja bagi karyawan, pelatihan silang (cross training) turut membantu perusahaan ketika ada karyawan yang cuti, tidak hadir, perampingan atau terjadi pengunduran diri.
3. Magang
Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan dapat ditambah pada teknik of the job training. Banyak pekerja keterampilan tangan, seperti tukang pipa dan kayu, dilatih melalui program magang resmi. Asisten dan kerja sambilan disamakan dengan magang karena menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan.
4. Ceramah Kelas dan Presentasi Video
Ceramah dan teknik lain dalam off the job training tampaknya mengandalkan komunikasi daripada memberi model. Ceramah adalah pendekatan terkenal karena menawarkan sisi ekonomis dan material organisasi, tetapi partisipasi, umpan balik, transfer dan repitisi sangat rendah. Umpan balik dan partisipasi dapat meningkat dengan adanya diskusi selama ceramah.
5. Pelatihan Vestibule
Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin, beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule. wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini memungkinkan adanya transfer, repetisi dan partisipasi serta material perusahaan bermakna dan umpan balik.
6. Permainan Peran dan Model Perilaku
Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain. Misalnya, pekerja pria dapat membayangkan peran supervisor wanita dan sebaliknya. Kemudian keduanya ditempatkan dalam situasi kerja tertentu dan diminta memberikan respon sebagaimana dalam situasi kerja tertentu dan diminta memberikan respon sebagaimana harapan mereka terhadap lainnya.
7. Case Study
Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan diskripsi tertulis dari suatu permasalahan riil yang dihadapi oleh perusahaan atau perusahaan lain. Manajemen diminta mempelajari kasus untuk mengindentifikasi menganalisa masalah, mengajukan solusi, memilih solusi terbaik, dan mengimplementasikan solusi tersebut. Peranan instruktur adalah sebagai katalis dan fasilitator. seorang instruktur yang baik adalah instruktur yang dapat melibatkan setiap orang untuk mengambil bagian dalam pengambilan keputusan.
8. Simulasi
Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama, simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang mengandalkan aspek-aspek utama dalam suatu situasi kerja.Kedua, simulasi komputer. Untuk tujuan pelatihan dan pengembangan, metode ini sering berupa games atau permainan.
9. Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram
Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat digunakan untuk melatih dan mengembangkan para karyawan. Materi-materi ini sangat membantu apabila para karyawan itu tersebat secara geografis (berjauhan jaraknya) atau ketika proses belajar hanya memerlukan interaksi secara singkat saja. Tekhnik belajar mandiri berkisar pada cara manual sampai kaset rekaman atau video. Beberapa prinsip belajar tercakup dalam tipe pelatihan ini.
10. Praktik Laboratorium
Pelatihan di labaroratorium dirancang untuk meningkatkan keterampilan interpersonal. Juga dapat digunakan untuk membantu perilaku yang diinginkan untuk tanggung jawab pekerjaan di masa depan.
11. Pelatihan Tindakan (Action Learning)
Pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang berusaha mencari solusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan, dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam perusahaan).
12. Role Playing
Role Playing adalah metode pelatihan yang merupakan perpaduan antara motode kasus dan program pengembangan sikap.
13. In-Basket tecnique
Melalui metode in-basket tecnique, para peserta diberikan materi yang berisikan berbagai informasi, seperti email khusus dari manajer, dan daftar telpon.
14. Management games
Management games menekankan pada pengembangan kemampuan problem-solving. Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya integrasi atas berbagai interaksi keputusan, kemampuan bereksperimen melalui keputusan yang diambil, umpan balik dari keputusan, dan persyaratan-persyaratan bahwa keputusan dibuat dengan data-data yang tidak cukup.
15. Behavior modeling
Modeling sebagai salah satu proses yang bersifat psikologis mendasar di mana pola-pola dari suatu perilaku dapat diperoleh sedangkan pola-pola yang sudah ada dapat diubah.
16. Outdoor oriented programs
Program ini biasanya dilakukan di suatu wilayah yang terpencil dengan melakukan kombinasi antara kemampuan di luar kantor dengan kemampuan di ruang kelas. Program ini dikenal dengan istilah auting, seperti arung, jeram, mendaki gunung, kompetisi tim, panjat tebing dan lain-lain.
2.4 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan (development)
dikemukakan oleh beberapa para ahli. Pendapat-pendapatnya dapat diketahui sebagai
berikut :
Dale Yoder menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan
pengawas, sedangkan istilah pengembangan ditujukan untuk pegawai tingkat manajemen.
Istilah yang dikemukakan oleh Dale Yoder adalah rank and file raining, supervisor
training, dan management development.
Edwin B. Flippo menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan
pengembangan ntuk tingkat pimpinan. Istilah-istilah yang dikemukakan olehnya adalah
training operative personnel dan excecutive development.
.
Pelatihan Karyawan
Pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk memperoleh
efektivitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan dating melalui
pengembangan kebiasaan tentang pikiran, tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan sikap
yang layak.
Berdasarkan rumusan tersebut, pelatihan merupakan kunci manajemen lini dan
staf. Manajemen lini memiliki tanggung jawab yang sebesar terhadap penyelanggaraan
pelatihan, sedangkan staf membri teknis opersaional untuk membantu lini dlam
melaksankan fungsinya. Pelatihan berhubungan dengan efektivitas pekerjaan individu
tenaga kerja dan hubungan antar tenaga kerja yang dikembangkan merupakan program
untuk memudahkan pencapaian tujuan perusahaan. Tujuan pelaksanaan pelatihan adalah
agar para manajer mendapat pengetahuan tentang sikap dan kelakuan tenaga kerja yang
diperlukan agar kondisi perusahaan efektif. Selain tujuan yang ingin dicapai agar
pelaksanaan pelatihan dalam ilmu pengetahuan, perilaku ini berhubungan erat dengan
fungsi pelatihan yang berperan luas dalam pengambangan manajer.
Manajer yang moderen berhubungan dengan lingkungan sosialnya yang meluas di
luar pekerjaan. Mereka tidak hanya merasa puas dengan perumusan hubungan
antarmanusia. Kecakapannya harus meliputi kemampuan untuk menyatakan secara
umum keterangan riset yang pokok serta melihat, merasa, dan memahami antar hubungan
dari keanekaragaman perwujudan perilaku individu dalam pekerjaan.
Berbagai metode dapat digunakan dalam program pelatihan. Metode pelatihan
yang paling terkenal dan banyak digunakan, antara lain :
1) Metode On The Job Training
Hampir 90% dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the job
training. Prosedur metode ini informal, observasi sederhana dan mudah serta praktis.
Pegawai mempelajari pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain yang sedang
bekerja, dan kemudian mengobservasi perilakunya. Aspek-aspek lain dari on the job
training adalah lebih formal dalam format. Pegawai senior memberikan contoh cara
mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya.
Metode ini dapat pula menggunakan peta-peta, gambar-gambar, samplesampel
masalah dan mendemonstrasikan pekerjaan agar pegawai baru dapat
memahaminya dengan jelas. Metode ini sangat tepat untuk mengajarkan skill yang
dapat dipelajari dalam beberapa hari atau beberapa minggu. Manfaat dari metode ini
adalah peserta belajardengan perlengkapan yang nyata dan dalam limgkungan
pekerjaan atau job yang jelas.
2) Metode Vestibule atau balai
Vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang disunakan untuk
tempat pelatihan bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu pekerjaan. Metode
ini merupakan metode pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta (pegawai
baru) yang dilatih dengan jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama.
Pelaksanaan metode ini biasanya dilakukan dalam waktu beberapa hari sampai
beberapa bulan dengan pengawasan instruktur, misalnya pe;atihan pekerjaan,
pengetikan klerek, operator mesin.
3) Metode Demonstrasi dan Contoh
Suatu demonstrasi menunjukkan dan merencanakan bagaimana suatu
pekerjaan atau bagaimana sesuatu itu dikerjakan. Metode ini melibatkan penguraian
dan memeragakan sesuatu melalui contoh-contoh. Metode ini sangat mudah bagi
manajer dalam mengajarkan pegawai baru mengenai aktivitas nyata melaui suatu
tahap perencanaan dari “Bagaimana dan apa sebab” pegawai mengerjakan pekerjaan
yang ia kerjakan. Metode ini sangat efektif, kaena lebih mudah menunjukkan kepada
peserta cara mengerjakan suatu tugas, karena dikombinasikan dengan alat Bantu
belajar seperti : gambar-gambar, teks materi, ceramah, diskusi.
4) Metode Simulasi
Metode ini merupakan suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk
realitas atau imitasi dari realitas. Simulasi ini merupakan pelengkap sebagai tehnik
duplikat yang mendekati kondisi nyata pada pekerjaan. Metode simulasi yang popular
adalah permainan bisnis (bussiness games).
Metode ini merupakan metode pelatihan yang sangat mahal, tetapi sangat
bermanfaat dan diperlukan dalam pelatihan.
5) Metode Apprenticeship
Metode ini adalah suatu cara mengembangkan ketrampilan (skill) pengrajin
atau pertukangan. Metode ini tidak mempunyai standar format. Pegawai peserta
mendapatkan bimbingan umum dan dapat langsung mengerjakan pekerjaannya.
6) Metode Ruang Kelas
Metode ini merupakan metode training yang dilakukan di dalam kelas
walaupun dapat dilakukan di area pekerjaan. Metode ruang kelas adalah kuliah,
konferensi, studi kasus, bermain peran dan pengajaran berprogram (programmed
instruction).
Pelatihan karyawan dewasa ini menjadi sangat penting dikarenakan beberapa
alasan. Pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan karyawan
utnuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan
tertentu. Pe;atihan bermanfaat bagi karyawan secara individual karena memungkinkan
mereka memperoleh tambahan pengetahuan dan ketrampilan dan bahkan mungkin dapat
membentuk sikap positif karyawan yang bermanfaat bagi organisasi. Bagi organisasi
secara keseluruhan, pelatihan memberi peluang yang lebih baik bagi suatu perusahaan
untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja, baik dari segi jumlah maupun mutunya.
Pelatihan karyawan, seperti halnya penempatan karyawan, harus dipandang
sebagai suatu proses, bukan sebagai kejadian sesaat (short affair). Pada umumnya dalam
seluruh masa kerjanya, karyawan akan dilatih dan dilatih kembali berkali-kali dari waktu
ke waktu.
Pengembangan Karyawan
Proses pengembangan terdiri atas tindakan memutuskan kompetensi, ketrampilan
atau pengetahuan yang perlu dikembangkan, dan bagaimana mencapainya. Sebagaimana
dengan kebanyakan keputusan maajerial, seorang manajer harus mengambil keputusan
ini berdasarkan sumber daya dan kesempatan yang tersedia. Tidak ada gunanya
merencanakan program pengembangan besar-besaran jika sumber dayanya habis
ditengah jalan. Tidak ada gunanya mengirim seorang anggota tim untuk mengikuti kursus
pelatihan berbiaya mahal jika ia tidak diberi kesempatan untuk mempraktekkan
ketrampilan yang ia peroleh tersebut setelah kembali bekerja.
Jadi, titik awalnya adalah mengenali status kompetensi pemegang tugas.
Kompetensi mana yang diperlukan untuk tugas itu? Ketrampilan mana yang dimilki
pemegang tugas, tetapi belum dimanfaatkan? Setelah mengidentifikasi kebutuhankebutuhan
pengembangan tersebut, seorang manajer dapat menyusun suatu rencana
pengembangan. Pastikan bahwa rencana tersebut mencakup tindakan-tindakan SMART :
spesifik (specific), dapat di ukur (measurable), dapat dicapai (achievable), realistis
(realistic), dan terutama tepat waktu (timely). Barangkali sulit merencanakan
pengembangan atau pelatihan untuk waktu yang paling sesuai, tetapi kegiatan-kegiatan
yang terlalu cepat atau terlalu lambat akan kehilangan banyak nilai.
Berbagai metode dapat digunakan dalam program pengembangan. Metode
pengembangan yang paling terkenal dan banyak digunakan, antara lain :
a) Metode Understudy
Teknik pengembangan understudy serupa dengan metode on the job. Belajar
dengan berbuat ditekankan melalui kebiasaan. Pada tehnik understudy tidak
melakukan tugas secara penuh, tetapi diberikan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Dalam understudy, peserta diberikan latar belakang masalah dan
pengalaman-pengalaman tentang suatu kejadian, kemudian mereka harus menelitinya
dan membuat rekomendasi secara tertulis tentang masalah-masalah yang
berhubungan dengan tugas-tugas unit kerja.
Motivasi dan minat kerja pada umumnya tinggi apabila digunakan tehnik
understudy. Konsep understudy memungkinkan perencanaan pegawai secara
sistematis dan terkoordinasi serta dapat digunakan dengan jarak waktu yang lama.
b) Metode Job Rotasi dan kemajuan berencana
Job rotasi yang melibatkan perpindahan peserta dari suatu pekerjaan pada
pekerjaan lainnya. Kadang-kadang dari suatu penempatan pada penempatan lainnya
yang direncanakan atas dasar tujuan belajar. Keuntungan job rotasi adalah antara lain
: pegawai peserta mendapatkan gambaran yang luas mengenai berbagai macam jenis
pekerjaan, mengembangkan kerjasama antara pegawai, menentukan jenis pekerjaan
yang sanagt diminati oleh pegawai, mempermudah penyesuaiaan diri dengan
lingkungan tempat bekerja, sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan
penempatan kerja yang sesuai dengan potensi pegawai.
c) Metode Coaching-Counseling
Coaching adalah suatu prosedur mengajarkan pengetahuan dan ketrampilanketrampilan
kepada pegawai bawahan. Peranan job coach adalah memberikan
bimbingan kepada pegawai bawahan dalam menerima suatu pekerjaan atau tugas dari
atasannya.Counseling merupakan pemberian bantuan kepada pegawai agar dapat
menerima diri, memahami diri dan merealisasikan diri, sehingga potensinya dapat
berkembang secara optimal dan tujuan perusahaan dapat tercapai. Dengan
penyuluhan pegawai, diharapkan aspirasinya dapat berkembang dengan baik dan
pegawai yang bersangkutan mampu mencapai kepuasan kerja.
Lain halnya dengan fungsi pelatihan, arti pentingnya pengembangan manajer baru
disadari dan diterima secara luas dewasa ini. Alasan mengapa pengembangan sangat
penting adalah sama dengan alas an mengapa pelatihan penting. Jika kita berpendapat
bahwa training dan re-training adalah suatu proses terus menerus yang tiada akhirnya,
maka kita juga harus menerima pendapat pengembangan manajer yang terus menerus;
dimana setiap manajer berkembang melalui serangkaian posisi atau jabatan operasional.
Pengembangan bukanlah sekedar pelatihan. Banyak kesempatan untuk menjalankan pengembangan muncul dari pekerjaan itu sendiri. Lihatlah apa yang dapat ditawarkan pekerjaan tersebut sebelum berinvestasi dalam alternative-alternatif lain yang mahal dan menyita waktu. Kesempatan-kesempatan ditempat kerja ini dapat terlewatkan atau diabaikan begitu saja hanya karena mengutamakan penyelesaian pekerjaan tersebut.
Mendatangi tempat kerja adalah cara yang sangat baik untuk mempelajari persoalanpersoalan yang ada.
Jawaban yang paling sederhana dari pertanyaan mengapa pelatihan dan
pengembangan tenaga kerja harus dikembangkan adalah jika perusahaan tidak mengembangkannya, maka perusahaan akan kehilangan karyawannya. Organisasi yang
tidak memberi harapan bagi orang-orang yang mempunyai keterampilan kemungkinan
hanya akan memiliki staf yang tidak terampilan dan tidak dapat diandalkan. Dalam katakata yang lebih positif, manusia yang berkembang adalah sumber yang lebih berharga.
Manajer akan memperoleh lebih banyak dari mereka sebagai ganti uang yang perusahaan keluarkan. Pengembangan staf yang ada pun jauh lebih murah daripada merekrut dan mendidik karyawan-karyawan baru. Berinvestasi dalam orang dan pengembangannya akan mengurangi biaya operasi organisasi dan menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar.
Keputusan yang benar-benar sulit adalah menentukan berapa biaya investasi
untuk mengembangkan orang-orang. Makin besar investasi, makin leluasa perusahaan
dalam mempekerjakan seseorang, dan mereka makin tertarik memasuki persaingan.
Setiap organisasi harus menentukan pilihan antara berinvestasi dalam manusia dan risiko
kehilangan investasi tersebut.
Dari sudut pandang langsung perusahaan, pengembangan seseorang di tempat
kerja dapat membantunya untuk secara lebih kopeten melakukan pekerjaannya. Ini akan
makin meningkatkan produktivitasnya sendiri dan produktivitas oragnisasi tersebut.
Tanggung jawab untuk mewujudkan pengembangan manusia ini dapat dipandang
sebagai suatu yang sangat mirip dengan peran orangtua. Beberapa manajer sangat
bersikap mengajari dan keras. Manajer lain bersikap lebih membantu dan mendorong
orang untuk mencari jalannya sendiri dan menilai perkembangannya sendiri. Jika anda
sudah pernah merasakan orangtua yang baik, besar kemungkinan anda akan berkembangan menjadi individu yang matang, percaya diri, sanggup menguasai diri, dan
sanggup mengambangkan diri sendiri. Sama halnya, jika anda membimbing tim anda
dengan cara memberdayakannya dan penuh perhatian, kemungkinan besar mereka akan menjadi anggota-anggota tim yang berhasil dan percaya diri. Lepas dari kepuasan karena ikut serta dalam pengembangan orang lain, sikap yang positif terhadap perkembangan orang lain ini membantu anda untuk berkinerja lebih baik dan memberi kontribusi yang lebih bernilai.
Pengembangan sering diartikan pelatihan dan terlalu sering pelatihan itu berarti
kursus. Namun, sebenarnya pengembangan adalah suatu proses yang jauh lebih luas dan lebih kaya daripada hanya mengikuti kursus pelatihan. Belajar seumur hidup yang
sesungguhnya dapat terjadi dalam bentuk berbagai cara, lingkungan social, hubungan dan pembicaraan.
2.5 . Proses Pelaksanaan pelatihan
Keputusan penyelenggaraan Pelatihan dan Pengembangan haruslah bertumpu
pada data terbaik yang tersedia, yang dihimpun dalam suatu penilaian kebutuhan (needs assessment). Dalam penilaian kebutuhan dilakukan diagnosis terhadap masalah-masalah saat ini dan tantangan-tantangan di masa mendatang yang akan dihadapi. Cascio (1995) menyatakan Penilaian kebutuhan dilaksanakan dalam 3 (tiga) tipe analisis yaitu analisis organisasional, analisis operasional, dan analisis individu.
Perusahaan
2.6 MANAJEMEN KARIER
1. Mengembangkan Diri
Mungkin belum pernah terlintas dalam pikiran, bahwa suatu kesempatan besar akan datang dan membawa keberuntungan di masa mendatang. Segala sesuatu bergerak
dengan cepat dalam organisasi tanpa peringatan terlebih dahulu. Begitu kesempatan
datang, maka seseorang harus sudah siap untuk menerima kesempatan tersebut, sudah
tentu jumlah pertimbangan yang diperoleh akan ditentukan oleh catatan prestasi yang
dimiliki oleh pribadi masing- masing. Ini berarti bahwa pada waktu memulai pekerjaan
yang pertama seseorang hjarus dapat membayangkan prospek masa depannya meskipun
masa depan belum dianggap penting pada saat itu, tetapi seseorang harus berusaha
bekerja dengan sungguh-sungguh dan berusaha untuk mencapai prestasi kerja sebaik
mungkin.
Dengan belajardari pengalaman, mengamati sebab keberhasilan orang lain dan
tidak mengulangi kesalahan yang dibuatnya, seseorang dapat menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik dan lebih cepat, sehingga dapat dengan mudah dan benar-benar tahu apa yang harus dikerjakan. Kemampuan kerja seseorang dapat menarik perhatian seorang pemimpin dan rekan-rekan sekerja, serta membuka kesempatan bagi orang termaksud untuk lebih cepat menduduki jabatan yang lebih baik.
Promosi adalah kenaikan jabatan, yakni menerima wewenang dan tanggungjawab yang belum dimiliki sebelumnya. Promosi tidak selalu diikuti dengan kenaikan gaji. Gaji dapat tetap, tapi pada umumnya bertambah besarnya wewenang dan tanggungjawab seseorang, bertambah besar pula balas jasa yang diterimanya. Dengan promosi, dimaksudkan bahwa kepada seseorang diberikan jabatan yang lebih tinggi, dimana ia mempunyai tugas wewenang dan tanggungjawab yang lebih besar, jika dibandingkan dengan tugas, wewenang dan tanggungjawab yang dipegang sebelumnya. Hal ini dimaksudkan untuk mengembangkan lebih lanjut karier seseorang.
Dalam rangka mencapai kemajuan, seseorang terlebih dahulu harus bersikap
dinamis dan lebih banyak memberikan jasa pada organisasi tempat ia bekerja, tanpa
mengharapkan suatu ambisi yang berlebihan serta tidak terlalu mengharapkan imbalan
jasa. Disamping itu seseorang harus berusaha untuk dapat memanfaatkan kesempatan,
sehingga dapat membuktikan bahwa ada kesanggupan untuk menangani pekerjaan yang Lebih besar. Pekerjaan yang memerlukan tanggungjawab yang lebih besar merupakan tantangan bagi seseorang untuk lebih maju. Setiap tanggungjawab baru akan membuat seseorang untuk lebih dapat berdiri sendiri dan berguna di kantor, serta dapat memberikan pengalaman yang lebih luas kepadanya. Kemungkinan kesempatan tersebut datang dari diri seseorang sendiri, misalnya dengan menemukan cara yang lebih efisien dalam menyelesaikan beberapa pekerjaan atau penyampaian ide baru yang dapat diterapkandalam pelaksanaan pekerjaan.
Setiap individu pada umumnya ingin maju, berkembang dan sukses, namun tidak
banyak individu yang tahu kemana dan bagaimana pengembangan tersebut dilakukan.
Beberapa hal yang dapat dipakai oleh setiap individu untuk mengembangkan dirinya,
antara lain:
1. Berusaha mengenal diri sendiri.
2. Berusaha mengenal kekuatan diri sendiri.
3. Berusaha mengenal kelemahan diri sendiri.
4. Berusaha mengembangkan interaksi dan komunikasi terbuka dengan lingkunag
yang positif dan edukatif.
5. Membiasakan diri selalu mengadakan kritik terhadap diri sendiri, mengevaluasi
diri, dan mengembangkan rasa humor.
6. Mencoba menerima keadaan secara rasional dan objektif.
7. Membiasakan diri selalu mengadakan pengecekkan, dan teliti dalam setiap
tindakan.
8. Memiliki tujuan dalam tahapan waktu yang terprogram.
9. Tidak mengimitasikan diri pada seseorang, tetapi mendiri.
2. Pengelolaan Karir
Agar dapat menentukan tindakan yang ingin kita lakukan dalam hal karir, kita
perlu melalui satu proses yang amat sederhana, yaitu proses perencanaan karir. Itu
bukannya suatu persoalan dalam merencanakan kehidupan kita, melainkan sekedar cara dalam menyortir sasaran-sasaran jangka pendek kita, dalam menentukan apa yang harus kita lakukan berikutnya di dalam karir kita. Proses ini dapat diterapkan pada tahap
manapun dalam kehidupan kita: untuk beralih karir, atau untuk perencanaan karir awal,
untuk berbagai keputusan karir.
Bagaimana mangikutinya? Cukup kita ikuti tahap-tahap yang digambarkan di
bawah ini dan kita harus sampai pada beberapa jawaban dari pertanyaan semacam: Karir apa yang cocok bagi kita? Pilihan apa yang ada pada kita? Bagaimana kita dapat
membuat keputusan?
Langkah-Langkah yang Ditempuh
ﾕMenilai diri sendiri : Kenalilah kelebihan-kelebihan kita, kemampuan kita, minat
kita dan berbagai atribut persoalan lainnya. Simaklah pengalaman kita
sebelumnya. Gambarkan hasil temuan kita dalam suatu bentuk ringkasan atau
rekaman.
ﾕMeneliti gagasan dan kesempatan : Menengok kesempatan pada masa mendatang.
Mencari dan mempertimbangkan informasi yang relevan. Menandai sumbersumber
bantuan dan dukungan.
ﾕMembuat hubungan-hubungan : Dapatka umpan balik dari perkembangan karir
kita. Kenali prioritas-prioritas dan dorongan-dorongan pribadi. Gabungkan hasilhasil
penilaian diri dengan pilihan-pilihan yang ada pada kita.
ﾕMelakukan tindakan : Tuliskan dan laksanakan suatu rencana kegiatan.
Komunikasikan secara efektif baik secara lisan maupun tertulis untuk mencapai
sasaran. Tinjau kembali kemajuan kita dan amati segi-segi yang perlu dipelajari
bagi perencanaan karir kita di masa mendatang.
Menilai Diri Sendiri
Ini merupakan langkah teramat penting dalam proses pengelolaan karir dan bagi
sebagian besar orang inilah bagian yang paling sulit dan menimbulkan sejumlah
pertanyaan. Bagaimana saya melakukannya? Patokan apa yang saya gunakan? Dengan
siapa saya harus membandingkan diri saya?
Dengan jelas disebutkan bahwa ada tiga kriteria utama yang sangat vital dalam
pengelolaan karir, yakni pengetahuan akan:
ﾕKemampuan dan keterampilan kita, misalnya, kemampuan dalam mencegah
masalah, dalam berkomunikasi.
ﾕMinat kita, misalnya, terhadap lingkungan, musik, olah raga
ﾕKelebihan-kelebihan kita, misalnya, keinginan untuk sukses, keinginan untuk
membantu orang lain.
Dalam proses ini kita tak perlu membuat perbandingan antara diri kita dengan
orang lain. Yang perlu kita lakukan adalah tindakan INTRAPERSONAL, yakni
membandingkan berbagai keterampilan dan minat kita untuk mengetahui mana yang
lebih penting. Ada berbagai macam cara untuk melaksanakan tugas ini. Kita dapat
meninjau ulang pengalaman terlebih dahuludalam mengenali minat dan kelebihan
tertentu dalam diri kita. Kita dapat mempergunakan serangkaian kuesioner atau sistem
panduan komputer. Kita juga dapat bertanya kepada orang lain mengenai kesan-kesan
mereka terhadap kepribadian-kepribadian dan kelebihan-kelabihan kita. Umpan balik dari
tindakan dapat mengejutkan, bahkan dapat pula menyakitkan, tetapi itulah gambarannya.
Ada sejumlah cara dalam menjalani proses peninjauan diri dan refleksi diri semacam ini.
Yang paling baik adalah mencoba berbagai cara untuk menentukan jawaban-jawaban
yang konsisten.
Setelah kita mendapat beberapa kemajuan, akan berguna kiranya untuk
menyimpulkan hasil temuan kita dalam suatu profil atau risalah pribadi dan karir yang
akan mencatat semua hal mengenai diri kita yang relevan terhadap keputusan karir kita.
Sebagai contoh, barangkali kita akan menemukan bahwa kita berkeinginan untuk
memanfaatkan kualitas dengan suatu cara tertentu, atau bahwa keterampilan kitadi tempat
kerja inginkita kembangkan lebih lanjut. Kita barangkali pula menyadari bahwa beberapa
pangalaman yang kita dapatkan secara cuma-cuma atau bersifat main-main ternyata
sangat berguna untuk menunjang rencana karir kita di masa mendatang.
Menetapkan Sasaran dan Merencanakan Tindakan yang Akan Kita Ambil
Mengetahui secara jelas apa yang akan kita lakukan adalah bagian utama dalam
proses perencanaan karir karena tindakan itu dapat meningkatkan rasa percaya diri kita,
disamping mempertegas tujuan kita. Apabila kita merasa terperangkap dalam
keputusasaan dan keraguan, penetapan sasaran akan membantu kita merasa lebih optimis tentang masa depan dan membuat kita lebih berani melakukan kontrol pada kehidupan kita. Ini merupakan salah satu dari tujuan penetapan sasaran dan perencanaan tindakan.
Lantas apa keterkaitannya? Pada khususnya ada dua pertanyaan sederhana yang perlu kita jawab: ‘Kemana arah hidup saya?’ dan ‘Bagaimana saya dapat mencapainya?’
Apabila merasa sulit menetapkansuatu jangkauan karir, kita dapat pula mendaftar sejumlah pilihan dan, dalam rancangan tindakan yang kita buat, dapat dijelaskan alasan kita memilih salah satu dari hal tersebut. Kita barangkali perlu pula membuat perbedaan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Pertanyaan yang penting kita jawab adalah ‘Bagaimana saya tahu saya telah mencapai tujuan tersebut?’
Pengelolaan karir berawal dari bagaimana diri kita sebenarnya. Pengenalan
kepribadian kita sendiri menentukan bagaimana karir yang akan kita peroleh. Bagaimana kita bisa mencapai karir dengan sukses jika kita sendiri tidak tahu apa yang sebenarnya ada pada diri kita.
Kedisiplinan dan penetapan sasaran adalah faktor yang menentukan dalam
pengelolaan karir kita. Disiplin membuat kita menjadi orang yang bertanggungjawab dan
penetapan sasaran menentukan bagaimana karir yang kita inginkan dapat tercapai
2.7 EXTERNSHIP
Hubungan luar menunjuk kepada sebuah perusahaan mengizinkan pegawainya untuk mengambil peranan operasional secara penuh pada perusahaan lain. Mercer Management, Firma Konsultasi menggunakan hubungan luar untuk mengembangkan ketertarikan pegawainya dalam pengalaman yang menguntungkan disebuah industri khusus. Mercer Management berjanji untuk memakai The Externs setelah tugas mereka selesai. Contohnya, satu pegawai yang telah 5 tahun menjadi konsultan, Mercer sekarang jadi wakil drektur dari pelayanan Internet untuk Binney and Smith, pencipta dari Crayon Crayola setahun yang lalu. Dia berkosultan pada proyek internet Binney and Smith. Tetapi sebenarnya dia ingin mengimplementasikan rekomendasinya dibandingkan hanya memberinya kepada klien dan beralih keproyek lain. Jadi dia mulai bekerja di Binney dan Smith. Dia tetap dibayar oleh Mercer Management, meskipun gajinya berasal dari Binney and Smith. Mercer yakin bahwa para pegawai yang berpartisipasi dalam program Externship akan tetap melibatkan diri pada perusahaan, karena mereka telah mempunyai kesempatan untuk belajar dan berkembang secara professional dan tidak akan menghancurkan kehidupan mereka pribadi dan professional mereka dalam program mencari pekerjaan. Meskipu Externship memberikan para pegawainya pilihan pekerjaan yang lain dan beberapa pegawai akan pergi. Mercer percaya bahwa itu bukan hanya strategi pengembangan yang baik tetapi juga dalam perekrutan. Program Externship memberi tanda kepada para pegawai yang potensial bahwa Mercer itu creative dan fleksibel dengan para pegawainya.Tugas sementara, Proyek, kerja sukarela dan cuti panjang. Pertukaran pegawai adalah salah satu tipe dari tugas sementara. Dua perusahaan dapat bersepakat untuk pertukaran para pegawainya, Bank Nasional Chichago pertama dan Kodak berpartisipasi dalam program pertukaran pegawai sehingga dua perusahaan tersebut dapat mengerti bisnis satu sama lain serasa lebih baik dan bagaimana untuk memperbaiki servis pelayanan. Contohnya, Pegawai First Chichago membantu divisi penggambaran bisnis Kodak mengidentifikasi aplikasi untuk teknologi compact disk. Pegawai Kodak membantu First Chichago memahami dalam wilayah balik bahwa bank tersebut dapat mengambil untung dari teknologi pemasaran.
Tugas sementara dapat memasuki cuti panjang atau ketidakhadiran dari perusahaan untuk memperbaharui atau mengembangkan kemampuan. Para pegawai yang cuti sementara sering menerima keuntungan dan bayaran pengganti. Cuti Sementara membiarkan para pegawainya melepaskan diri dari stress sehari dan karena pekerjaan mereka dan memperoleh kemampuan baru dan perspective. Cuti sementara juga memberikan para pegawainya waktu lebih untuk pencarian pribadi seperti menulis buku atau menghabiskan waktu dengan anak kecil cuti sementara adalah hal yang biasa diberbagai industri mulai dari firma konsultasi sampai industri makanan cepat saji. Fallon WorldWide, agensi periklanan menawarkan sebuah program yang disebut “Menangkap Mimp”.(Dreamcather) kepada anggota staffnya yang ingin bekerja disebuah proyek atau perjalanan. Dreamcatcher dikembangkan untuk membantu agensy menghndar dari mempunyai pegawai yang kehilangan sisi kreatif mereka. Para pegawai mengambil waktu libur untuk menulis novel, berkayak dan naik motor melalui Alps. Worldwide memberikan kontribusi pegawainya hingga $1000 setahun selama 2 tahun dan menawarkan hingga ekstra 2 minggu liburan yang dibayari. Rekan agensy percaya bahwa program itu telah membantu dalam menjaga para pegawainya dan merekrut yang baru. Rekan – rekan tersebut juga percaya bahwa program itu membantu mengisi kembali kreatifitas para pegawainya yang merupakan kunci untuk para pegawainya untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka bagi pelanggan.
Tugas sukarela yang baik dapat digunakan untuk pengembangan sebagai bagian dari pengembangan kepemimpinan. GM Mills melayani sebagian anggota dewan dari organisasi nirlaba. Tugas sukarela mungkin dapat memberikan para pegawainya, kesempatan untuk mengatur perubahan, mengajar, mempunyai tanggung jawab yang besar an terbuka terhadap permintaan pekerjaan lain yang ditunjukan dalam table.
BERSAING MELEWATI GLOBALISASI
Berpengalaman dengan kemampuan Pengembangan kepemimpinan dunia untuk menyiapkan sekutu/rekan guna posisi kepemimpinan puncak, Price Water House (PWK) mengirim mereka wilayah pembangunan disana. Selama 8 minggu untuk menggunakan kemampuan bisnis mereka untuk menguntungkan daerah dan belajar bagaimana mengatasi tantangan, berhubungan dengan klien yang berbeda kultur dan dan menjawab masalah yang sangat sulit. Partner dipaksa mengambil proyek diluar wilayah keahlian. Maka biaya untuk PWC adalah $15.000 setiap partisipan yang digunakan untuk perjalanan dan ongkos serta 3 bulan gaji. Setiap partner mendapatkan pelatihan selama 2 minggu untuk menyiapkan perjalanan dan wawancara ketika mereka kembali. Contohnya, seorang partner dikirim kesebuah desa di Namibia,Africa. Bersama dengan partner dari Meksiko dan Belanda untuk membantu kepada desa tersebut mengatasi krisis komunitas AIDS (proyek lain terlibat bekerja dengan perusahaan tani ekotunisme di Belize dan petani kecil Organik di Zambia). Partner membantu kepada Desa memahami apa yang dibutuhkan untuk membantu komunitas bagi program pencegahan AIDS PWC mempunyai fakta – fakta yang menunjukan bahwa program itusukses dan sedang bekerja bagi mengembangkan langkah – langkah yang sangat berpengaruh pada tingkat produktivitas .
Kemajuan pada rapat kepemimpinan sasarannya ditentukan oleh program partisipan mereka dievaluasi sebelum menghindari program tersebut. Seluruh 24 program partisipan masih bekerja di PWC, separuhnya telah dipromosikan dan selebihnya telah mempunyai tanggung jawab kerja yang baru. Kemampuan dari program partisipasi adalah memenangkan kontrak dengan klien global yang nampaknya harus dibuktikan. Para partner yang telah berpartisipasi yakin bahwa pengalaman telah membantu mereka berhubungan dengan kolega dank lien serasa lebih baik. Partner yang bekerja pada proyek AIDS terlihat sangat lambat dalam mengambil keputusan dibandingkan di tempat lain, yang mana telah membantunya menjadi lebih besar dengan kawannya dipekerjaan. Juga. Dia sekarang lebih memilih bercakap dengan tatap muka dibandingkan lewat email karena itu lebih berharga untuk membangun kepercayaan (sebuah pelajaran yang di dapat di Namibia, dimana disana tidak terdapat listrik, email atau presentasi power point.
(Sumber : Berdasarkan dari J Hempel “J t Takes a village and Consultant.” Bussinnes Week 6 September 2004, hal 76 – 77,J Marquez’ Companies send Employees on Volunteer projects Abroad to Cultivate Leaderhip Skills,” Workforce Management, November 2005,hal 50 – 51.)
Artikel “berkompetensi melewati globalisasi” menunjukan bagaimana pricewaterhousecoopeers menggunakan proyek kerja untuk membantu membuktikan kemampuan manajer untuk bekerja dengan klien global dan menguntungkan komunitas yang diperlukan.
Hubungan antar perseorangan
Para pegawainya juga dapat mengembangkan keahlian dan meningkatan pengetahuan mereka mengenai perusahaan dan para pelanggannnya dengan cara berinteraksi dengan anggota organisasi yang lebih berpengaaman. Penasehatan dan pelatian adalah 2 tipe dari hubungan antar perseorangan yang digunakan untuk mengembangkan para pegawainya
2. 8 Mentoring
Seorang mentor adalah pegawai senior yang produktif dan berpengalaman yang membantu mengembangkan pegawai yang kurang berpengalaman (anak didik).
Kebanyakan hubungan mentoring berkembang informal sebagai sebuah hasil dari minat atau dari nilai yang dibagikan oleh pementor dan anak didik. Penelitian menyesuaikan para pegawai dengan karakter pribadi khusus seperti keseimbangan emosial, kemampuan untuk mengadaptasikan, perilaku mereka berdasarkan situasi dan kebutuhan tinggi untuk tenaga dan prestasi . Seringnya mencari seorang pementor dan menjadi ana \k didik yang menariok bagi pementor. Hubungan mentoring juga dapat mengembangkan sebagai bagian dari perusahaan sebagai upaya untuk menyeimbangkan antara pegawai senior yang sukses dengan pegawai yang kurang berpengalaman.
Mengembangkan program mentoring yang sukses
Meskipun banyak hubungan mentoring yang berkembang secara informal., satu keuntungan utama dai program mentoring teratur adaah bahwa mereka menjamin akses untuk pementor bagi seluruh pegawai tanpa memperhatikan gender ataupun ras. Keuntungan tambahan adalah bahwa para partisipasi dalam hubungan mentoring tahu apa yang diharapkan dari mereka. Salah satu pembatasan dari program mentoring formal adalah bahwa pementor tidak dapat memberikan konseling dan pelatihan didalam hubungan yang diciptakan sertiruan.
Tebel 9.11 menunjukan karakteristik dari program mentoring formal yang sukses. Pementor harus memilih berdasarkan kemampuan intrapersonal dan teknikal. Mereka juga membutuhkan pelatihan.
Kunci untuk program mentoring yang sukses adalah bahawa pementor dan anak didik secara actual berinteraksi satu sama laindengan tatap muka atau secara virtual memakai video konferensi.
Sistem penyesuaian jaringan dasar tersedia untuk membantu memasangkan pementor dan anak didik. Contohnya, Dow Chemichal dan Intel keduanya mempunyai system web yang mengizinkan anak didik untuk menginput kualitas yang mereka inginkan. Dari seoarang pementor. Kemudian, hamper sama dengan dengan hasil untuk pencarian google, sebuah daftar nama muncul dengan yang mendekati kualitas mereka pada puncaknya. Wyndom hotels dan Resorts menemukan bahwa system penyesuaian jaringan dasar telah melipat tigakalikan jumlah pegawai yang ikut mentoring.Di wyndham, pertama kali daftar nama muncul, anak didik memeilih pementor masing – masing percayai untuk mereka dan mempunyai 7 hari untuk menghubungi pementor guna mengatur pertemuan untuk memeutuskan apakah ada persamaan yang cocok. Pementor dan anak didik kemudian menandatangani sebuah kontrak persetujuan untuk bertemu beberapa kali dalam sebulannya. Sisem tersebut mengirim pengingat rencana pertemuan kepada pementor dan anak didik.
Karakteristik dari program Mentoring Formal yang sukses :
1. Pementor dan anak didik berpartisipasi secara sukarela. Hubungan dapat diakhiri kapan saja tanpa takut hukuman.
2. Proses penyesuaian pementor – anak didik bukanlah batas kemampuan untuk pengembangan dari hubungan informal contohnya 9 bagian pementor dapat menentukan untuk memperbolehkan anak didik memilih dari berbagai macam pementor berkualitas.
3. Pementor dipilih berdasarkan catatan masa lalu mereka dalam pengembangan kepegawaian. Kemauan mereka melayani sebagai pementor dan bukti – bukti positif kemampuan melatih, mengkomunikasikan dan mendengarkan.
4. penyesuaian pementor – anak didik berdasarkan pada keahlian pementor dapat membantu kebutuhan anak didik.
5. Maksud dan tujuan dari program sangat dipahami. Pementor dan anak didik diharapkan untuk melengkapi proyek dan kreatifitas aktivitas yang dilakukan.
6. lamanya program telah ditentukan. Pementor dan anak didik dianjurkan untuk meneruskan hubungan selama periode formal.
7. tingkat kontak minimal antara pementor dan anak didik ditentukan.
8. Anak didik dianjurkan untuk berhubungan satu sama lain untuk mendiskusikan masalah – masalah dan berbagai kesuksesasn.
9. Program mentor dievalusi. Wawancara dengan pementor dan anak didik memberi timbal balik dengan cepat mengenai wilayah spesifik dan ketidak puasan. Survey memberikan informasi detil mengenai keuntungan yang diterima dari mengikuti program tersebut.
10. Perkembangan pegawai dihargai, dimana tanda manajer bahwa mentoring dan kegiatan pengembangan yang lain sepadan dengan waktu atau usaha mereka.
Firma pelayanan professional Ernst & Young mempunyai program mentoring yang memasangkan para pegawainya berpotensi tinggi dengan mentor eksekutif (program Mentoring Eksekutif) dan para pegawainya minoritas dengan pemimpin senior ( Belajar Persekutuan). Pementor tidak dipaksa untuk melayani; mereka merelakan waktu mereka. Program ini mengharuskan pementor dan anak didik bertemu secara pribadi 4 kali setahun untuk merumuskan tujuan, peninjauan selama 6 bulan, pada sesi evaluasi akhir tahun dan pada waktu yang lain.
Semua topic dapat didiskusikan pada percakapan rahasia termasuk tujuan akhir karir, keseimbangan terhadap pekerjaan, permasalahan kemampuan dan masalahnya dengan Manajer Senior yang kemungkinan tidak akan bertemu. Anak didik menggolonngkan pementor mereka menggunakan system penilian kemampuan milik perusahaan. Perusahaan telah mengatur gaji dan menolak promosi bagi manajer yang dianggap pementor yang buruk.
Keuntungan dari hubungan mentoring
Baik pementor dan anak didik dapat mengambil keuntungan dari hubungan mentoring. Penelitian menyarankan bahwa pementor menyediakan bantuan karir dan psikososial bagi anak didik mereka. Bantuan karir meliputi pelatihan, perlindangan, sokangan dan penyediaaan tugas yang menantang, pembukaan dan jarak pandang. Bantuan psikososial meliputi pelayanan sebagai teman dan modal contohnya nyata, menyediakan penghargaan dan penerimaan positif dan menciptakan tempat bagi anak didik untuk berbicara mengenai kegelisahan dan ketakutan. Keuntungan tambahan bagi anak didik meliputi kemungkinan promosi lebih tinggi gaji yang lebih tinggi dan pengaruh organisasi yang lebih baik.
Hubungan mentoring menyediakan kesempatan bagi pementor untuk mengembangkan keahlan mereka dan meningkatkan perasaan meghargai diri dan berharga bagi organisasi. Bagi individu dilingkungan teknik seperti tekni mesin atau pelayanan kesehatan, anak didik dapat membantu mereka memperoleh pengetahuan tentang perkembangan ilmu pengetahuan baru diwilayah mereka dan untuk itu mencegah merka dari menjadi tidak terpakai secara terikat. Contohnya General Electric baru –baru ini meluncurkan sebuah inisiatif di e- bisnis. Bagaimanapun juga, banyak manajer kawakan dihadapkan pada tantangan untuk mencoba memahami bagaimana mengunakan Internet secara efektif.Jack Wetch, CEO terdahulu dari general Electric, menciptakan program mentoring untuk 600 top manajernya, Program itu melibatkan pegawai yang lebih muda yang mempunyai pengalaman lebih dengan internet sebagai pementor bagi top manager.
Wetch membangkitkan minat pada program itu, dengan mendapatkan pementor dia sending yang kira – kira berumur separuh dari umurnya dan mempunyai pengetahuan bisnis yang lebih sedikit disbanding dia, tetapi adalah seoarang ahli Web yang menjalankan website perusahaan. Tujuan dari program ini, adalah untuk membantu manajer menjadi familiar dengan komptetitor website, mengerti website mana yang terbaik. Wetch memulai program tersebut dengan umur dan posisi perusahaan secara hierarki. Manajer GE bertemu dengan pementor mereka untuk pembelajaranWeb dimana mereka mengkritik Websites, mendiskusikan artikel dan buku tentang e-commers (perdagangan elektronik)yang telah diberikan untuk dibaca dan bertanya kepada pementor. Sesi pembahasan ini menguntungkan baik bagi pementor walaupun anak didik belajar tentang Wesite. Dan sesi mentoring membuat pegawai yang lebih muda lebih nyaman berbicara kepada bss mereka. Pementor juga belajar tentang kemampuan yang dibutuhkan seorang manajer untuk menjalankan roda bisnis mereka yang besar (seperti kemampuan untuk berkomunikasi dengan orang lain).
Tujuan dari program mentoring
Program mentoring mensosialisasikan pegawainya yang baru, meningkatan kemungkinan dari perbedaan keterampilan dari pelatihan ke pengaturan kerja dan menyediakan kesempatan bagi wanita dan minoritas untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk berkembang menjadi posisi manajerial mengingat RS New York- pusat kesehatan Connell program mentoring. Program ini dibuat atau didesain untuk membantu pegawainya yang baru agar lebih cepat belajhar tugas rumah tangga dan memahami kesopanan dalam RS. Satu keuntungan dari program tersebut adalah bahwa keterangan kemampuan pegawai baru dapat segera dikoreksi. Meskipun mentoring formal dari pegawai baru hanya 2 mnggu, pementor selalu siap memberikan bantuan untuk bulan – bulan berikutnya.
Pada kantor pusat E.I Du Pont de Nemours and Company, Steve Craft & Janet Graham telah bertemu setidaknya sebulan sekali sealama 7 tahun terakhir untu berbagi masalah, informasi, dan saran sebagai bagain dari program mentoring Du Pont. Steve adalah seorang Manajer perencanaan di divisi penelitian Du Posrt. Janet adalah seoarang asisten ketatausahaan dari lab. Taksitologi dimana Steve biasanya bekerja. Dari daftar sukarelawan, anak didik memilih pementor (manajer eksekutif) yang keahlian dan pengalamannya ingin mereka pelajari. Pementor Craft telah menjawab pertanyaan Gmengeani program perusahaan badan hukum dan memberinya kesempatan untuk bertemu peneliti dan manajer perusahaan. Graham juga telah belajar tentang peranan bagain lain dalam perusahaan dan prioritas anggaran belanja. Craft juga diuntungkan dari hubungan itu. Dia telah belajar bagaimana keputusan Manajemen berpengaruh pada pegawai. Contohnya, ketika lab Taksibiologi dipaksa untuk memulai mengambil bayaran kepada bagiannya tas pelayanan (dari pada dibatu dari dana umum perusahaan). Craft belajar tentang reaksi dan keinginan pegawai dari Graham.
Karena kurangnya pementor professional atau system penghargaan formal pementor bantuan dan keyakinanb bahwa kualitas hubungan mentor dikembangkan pada sebuah program forma yang lebih buruk dari pada hubungan mentoring informal.beberapa perusahaan telah memulai kelompok program mentroring. Pada grup program mentoring, sorang pegawai senior berhasil dipasangkan dengan sebuah kelompok yang terdiri dari 4 sampai 5 anak didik yang kurang berpengalaman. Satu keuntungan potensial dari grup mentoring adalah bahwa anak didik dapat secara langsung belajar satu sama lain. Sebaiknya belajar dengan pegawai senioo yang berpengalaman. Pemimpin membantu anak didik memahami organisasi membimbing mereka dalam menganalisa pengalaman mereka dan membantu menjelaskan arah karir mereka. Setiap anggota kelompok mungkin melengkapi tugas khusus atau kelompok bekerja sama pada ebuah masalah atau persoalan.
“Berkompetisi melewati sustainability kotak ini menunjukan bagaimana program mentoring dapat memimpin untuk meniai tiang penyangga perusahaan.
Pelatihan
Sang pelatih adalah rekan sebaya atau manajer yang bekerja dengan seorang pegawai untuk memotivasi, membantunya mengembangkan keahlian dan menyediakan bantuan dan timbale balik. Terdapat 3 peranan yang dapat dijalankan seoarang pelatih.
- Bagaimana dari pelatihan tersebut bias dihadapkan dengan pegawai (seperti memberikan timbale balik)
- membantu pegawai belajar mengenai diri sendiri Keterlibatan ini membantu mereka menemukan ahli yang dapat membantu pegawai belajar mengenai diri sendiri. Keteribatan ini membantu mereka menemukan ahli yang dapat membantu mereka dengan perusahaannya dan mengajarkan bagaimana memperoleh timbale balik dari orang lain.
- Pelatihan mungkin melibatkan penyediaan sumber seperti pementor, kursus atau pengelaman kerja yang mungkin tidak dapat diperoleh pegawai tanpa ketenuan pelatih. Becton Dickinson menggunakan pelatihan rekan sejawat sebagai bagian dari program pengembangan kepemimpinannya.
Topik yang didiskuskannya meliputi tantangan kerja sebagai bagian dari program pengembangan ambiguitas sebagai agen pertukaran dan bagaimana mempengaruhi orang lain. Evaluasi dari pelatihan rekan sejawat telah menemukan bahwa pelatihan meningkatkan kepercayaan diri pada kemampuan mereka dan partisipasan belajar mengenai topic yang didikusikan. Wachovia Corporaton, perusahaan pelayanan financial mempunyai program S2 pelatihan eksekutif yang menggunakan baik peatihan internal maupun eksternal. Partisipasi pada program pengembangan kepemimpinan eksekutif menerima 360O o penilaian yang merka ambil untuk pelatihan internal mereka. Yang berasal dari divisi berbeda pada perusahaan. Manajer bersama pelatih meninjau hasil penilaian dan menyetujui rencana yang akan dilakukan.
Bersaing Melewati Sustainabilty
Program Mentoring Mempunyai kesangguapan untuk membayar keuntungan saham kepada individu, perusahaan dan societal.
Kemampuan menopang perusahaan ditentukan oleh tingkat kepuasan dari pemegang saham, pelanggan, pegawai, masyarakat, dan himpunan.
KLA- tencor, Ianne Mae dan General Electric menggunanakan program monitoring untuk membantu para pegawai belajar keterampilan baru, mendorong wanita dan minoritas untuk bergerak keposisi manajemen dan mengembangkan bakat manajemen yang dapat membantu menopang strategi bisnis.
KLA tencor, penyedia solusi proses kntrol untuk industri semi knduktot, menggunakan mentoring untuk memperbaiki keterampilan manajer senior. Manajer Senior mendapatkan mentoring dari anggota dewan pengurus perusahaaan sebaik pensiunan eksektutif perusahaan. Manajer Senior diharapkan untuk meningkatkan fungsi keahlian mereka, mengenali, tujuan kemampuan khusus dan aktivitas pembangunan yang berhubungan dengan kelemahan pekerjaan, dan menambah pemahamanm merea tentang kultur perusahaan, visi, dan struktur politik. KLA Tencr 28 mempunyai program mentoring online bagi manajer yang identifikasi mempunyai potensi tinggi untuk posisi tingkat atas. Program ini meliputi fungsi memangsangkan hubungan secara otomatis dan penilaian sebagai 360 derajat yang digunakan pada hubungan mentoring untuk meningkatkan keterampilan yang lemah.
Fannie Mae menyediakan produk dan pelayanan finansia yang membuatnya mungkin bagi keluarga untuk membeli rumah. Di Fanni Mae, program mentoring perusahaan di Desain untuk mendorong kemajuan dari pegawai berpotensi tinggi. Khususnya wanita berminoritas. Untuk meyakinkan bahwa pementor dan anak didik cocok, komite pemasangan mengadakan penyaringan secara terperinci dan menyamakan atau memasangkan berdasarkan minat dan harapan pementor dan anak didik CCo. Keterampilan pengalaman, dan pengetahuan apakah yang kamu inginkan yang harus dimiliki pementormu. Fannie Mae menyediakan pedoman bagi pementor dan anak didik untuk mengidentifikasi apa yang diharapkan dari kalangan itu. Sesi orientasi membantu pementor dan anak didik saling mengenal satu sama lain. Pementor dan anak didik menendatangani persetujuan antar mereka untuk membangun kepercayaan selama menjalani hubungan itu. Untuk membantu meyakinkan kesuksesan program mentoring, Fannie Mae menggunakan survey untuk mengadakan evaluasi formal dan informal yang membantu perusahaan untuk memahami kekuatan dan kelemahan program
Wanita sukses digeneral Electric ditugaskan dalam peran kepemimpinan dalam GE’s Womens Network (GEWN). Jaringan kerja wanita GE, grup local dan regional sebagian mereka mendapakan pengalaman kepemimpinan. Para wanita juga memepunyai kesempatan untuk bertemu dan berbicaran dengan anggota team manajemen Senior GE, dengan cara mendatangi Seminar pembicara, lokakarya, dan makan malam. Jaringan senior dimana dapat berkembang menjadi hubungan mentoring.
Sumber berdasarkan pada T.Galvin”Bes Practises Mentoring”KLA-Tencor Corp”, Training Maret 2003 hal 58” A.Poc “Establishing Positive Mentoring Relationships” HR Magazine Februari 2002 Hal 62-69 H.Doleza “Got Night Pootensials? Training 49 (2004)hal 18-22
Pelatih dididik bagaimana melatih dan memahami aspek positif dan negative dari timba balik 3600 . Penelitian menyarankan bahwa memahami pemakaian 360 derajat timbale balik oleh manajer dengan cara membantu mereka menempatkan perbaikan sasaran khusus danb mengumpulkan ide untuk perbaikan dimana hasil akhirnya kemampuan yang meningkat.
Pelatih terbaik seharusnya empatik, supportif, praktis dan percaya diri tetapi tidak tampil sebagai seseorang yang tahu semua jawaban atau ingin memberi tahu orang lain apa yang harus dilakukan. Pegawai yang akan dilatih perlu berpikiran terbuka dan tertarik tidak defensive berpikiran sempit, atau cemas dengan reputasi mereka sendiri. Baik pelaih dan pegawai yang dilatih mengambil resiko dalam hubungan ini. Pelatih menggunakan keahlian dan pengalaman mereka untuk membantu pegawai. Para pegawai mudah diteliti karena komunikasi jujur mengenai kelemahan mereka.
Untuk mengembangkan kemampuan melatih, program pendidikan harus focus pada 4 hal yang berhubungan dengan keengganan manager untuk menyediakan pelatihan. Pertama, Manajer mungkin enggan untuk mendiskusikan masalah kemampuan bahkan dengan seorang pegawai yang cakap karena mereka ingin mengjindari konfrontasi. Ini merupakan hal yang khusus ketika manajer sedikit kurang ahli dibandingkan pegawai. Kedua, manajer mungkin lebih bias mengidentifikasi problem kemampuan disbanding membantu pegawai untuk memecahkannya. Ketiga, manajer mungkin juga merasa bahwa pegawai mengartikan pelatihan sebagai kritikan, keempat, sebagai bawahan perusahaan dan beroperasi dengan sedikit pegawai, manager mungkin merasa bahawa tidak cukup waktu untuk melatih.
Manajemen Karir dan Sistem Pengembangan Perencanaan
Sistem manajemen karir peusahaan terbagi dilevel pengalaman dan pelatihan yang mereka tempatkan pada komponen berbeda dari proses.
Penilaian diri
Penilaian diri menunjuk kepada penggunaan informasi oleh pegawai untuk memutuskan ketertarikannya, nilainya dan bakatnya dan kecenderungan perilaku karir mereka. Ini sering melibatkan tes psikologikal seperti Myas-Briggs Type Indicators (dijelaskan pada awal bab3) Strong-Compbell Interesrt Inventory dan Self –Directed Search, Strong-Compbell membantu para pegawai mengenali pilihan pegawai jabatan dan ketertarikan kerja mereka; Self Direct Search mengenali pilihan pegawai untuk bekerja di tipe lingkungan yang berbeda sperti penjualan, konseling, pertamanan dll). Tes atau ujian juga membantu pegawai mengenali niai dan yang berhubungan dengan tempat mereka bekerja dan aktivitas waktu luang. Penilaian diri dapat meliputi latihan seperti latihan pada table.
Tipe latihan ini membantu pegawai mengingat dimana dia berada pada karirnya, mengenali rencana masa depan dan menaksir karirnya cocok dengan situasi sebenarnyadan sumber yang tersedia. Pada beberapa perusahaan, konselur membantu para pegawainya dalam proses penilaian diri dan menjelaskan hasil dari tes psikologi.
Melalui penilaian sebuah perkembangan perlu untuk dikenali. Kebutuhan ini dapat dihasilkan dari celah antara kemampuan sebenarnya dan ketertarikan dan tipe pekerjaan atau posisi yang pegawai inginkan. Contohnya diLockhaed Mortin, para pegawai mempunyai kesempatan untuk menerima penilaian karir online melalui MyLM penilaian karir perusahaan. Menggunakan jaringan dalam perusahaan para pegawai dapat mengambil inventors karir yang dapat mengenali ketertarikan dan keahlian mereka diwilayah berbeda tujuan dari inventaris adalah agar para pegawai memikirkan langkah yang harus mereka ambil untuk mencapai karir yang sukses Setelah melengkapi inventoris, para pegawai memainkan game kartu online dimana mereka memilih kartu yang menunjukan ketertarikan karir mereka. Contohnya 1 set kartu menyuruh pegawai untuk memeih dari orang, ide, data dan hal hal untuk penilaian tipe pekerjaan apakah yang mereka inginkan. Setiap kartu yang dipilih membantu pegawai mendekatio gaya dan pilihan kerja tertentu. Para pekerja dianjurkan untuk membagi dan mendiskusikan hasilnya dengan manajer, pementor atau perwakilan sumber daya manusia,
Contoh latihan dari penilaian diri
| Kegiatan | Tujuan |
| Langkah 1: Dimanakah saya berada Gambarkan garis waktu untuk menunjukan kejadian penting | Memeriksa posisi sebenarnya dari kehidupan dan karir, berfikir tentang hidupmu dari masa lalu damn masa depan |
| Langkah 2: Siapakah saya Menggunakan kartu 3 X 5 tulis 1 jawaban perkartu untuk pertanyaan siapakah saya | Memeriksa peranan berbeda |
| Langkah 3: Dimanakah saya ingin berada dan apa yang ingin saya terjadi? | Membantu dalam merumuskan tujuan dimasa depan dan mempertimbangkan hidupmu dari sekarang sampai masa depan |
| Langkah 4 Tahun Idealmu dimasa depan? | Mengenali sumber yang dibutuhkan |
| Langkah 5 Pekerjaan Ideal? | Dimasa sekarang, berfikir tentang pekerjaan ideal untukmu dengan sumbermu yang tersedia mempertimbangkan perannya sumber dan tipe pelatihan atai pendidikan yang dibutuhkan. |
| Langkah 6 - Apa yang membuatmu semangat tiap harinya?
- Hal apa yang kamu lakukan terbaik?apa yang kamu ingin ketahui?
- Apa yang kamu butuhkan untuk mencapai tujuannya?
- Apa yang dapat mencampuri dengan mencapai tujuanmu?
- Apa yang harus kamu lakukan sekarang untuk manju mencapai tujuanmu?
- Apakah karir jangka panjang objektifmu?
| Karir dengan inventaris objektif (Meringkas situsi sebenarnya) |
Pemeriksaan Realitas
Pemeriksaan realitas mengacu pada informasi yang diterima oleh pekerja tentang bagaimana perusahaan menilai keterampilan dan pengetahuan mereka serta di mana mereka merasa cocok dengan rencana perusahaan (kesempatan kenaikan pangkat, pemindahan cabang). Biasanya informasi ini disediakan oleh manajer sebagai bagian dari penilaian atas prestasi kerja. Hal ini tidak umum dalam system manajemen yang telah berkembang bagi manajer untuk mengadakan diskusi penilaian prestasi dan pengembangan karir secara terpisah.
Penentuan Tujuan
Penentuan tujuan mengacu pada proses pekerja dalam mengembangkan tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang mereka. Tujuan ini biasanya berhubungan dengan posisi yang diinginkan (seperti menjadi manajer penjualan dalam jangka waktu kurang dari tiga tahun), tingkatan keterampilan (menggunakan keterampilan anggaran seseorang untuk memperbaiki masalah aliran dana unit), atau penguasaan keterampilan (mempelajari bagaimana menggunakan system informasi sumber daya manusia dalam perusahaan). Tujuan ini biasanya dibicarakan dengan manajer dan kemudian dituliskan dalam sebuah rencana pengembangan. Sebuah rencana pengembangan untuk manajer produk ditunjukkan dalam Gambar 9.4. Rencana pengembangan biasanya termasuk di dalamnya gambaran kekuatan dan kelemahan, tujuan karir, dan perkembangan kegiatan untuk mencapai karir yang diinginkan.
Berdasarkan Career Development Process (CDP) oleh Just Born yang dipakai oleh pekerja yang memiliki prestasi tinggi untuk mengidentifikasi karir mereka dalam perusahaan dan menyiapkan diri mereka untuk posisi berikutnya. Rencana pengembangan karir termasuk di dalamnya mengidentifikasi baik tujuan jangka pendek maupun jangka panjang. Pekerja berkomitmen pada dua tujuan tsb untuk membantu mereka agar mengalami kemajuan dalam karir mereka. Just Born menyediakan sebuah kamus kompetensi dalam jaringan perusahaan yang bias dipakai untuk mengidentifikasi kebutuhan akan pengembangan. CDP memberikan baik pekerja maupun manajer kesempatan untuk mendiskusikan rencana karir masa depan dan menjadi pemeriksaan realitas dengan menaikkan perkiraan dan meningkatkan standar prestasi kerja. Pekerja memulai program pengembangan karir dengan pertama-tama menentukan minat pekerjaan di masa depan, mengidentifikasi pengalaman kerja yang membantu menyiapkan pekerjaan di masa depan, dan membangun tujuan karir jangka panjang. CDP dibicarakan dengan manajer. Manajer bias mendukung CDP atau menyarankan perubahan. Jika minat pekerjaan si pekerja di masa depan berada di luar bagian mereka yang sekarang, minat pekerja hendaknya disampaikan kepada manajer dalam bagian tsb.
Perencanaan pelaksanaan
Dalam fase ini, pekerja menentukan bagaimana mereka akan memperoleh tujuan karir jangka pendek dan panjang. Rencana aksi bias melibatkan seseorang atau kombinasi dari pendekatan pengembangan yang telah didiskusikan sebelumnya (seperti ikut serta dalam kursus dan seminar, mendapatkan tugas tambahan, memperoleh pengalamn kerja baru, atau mencari mentor atau pelatih). Pendekatan yang dipakai tergantung pada kebutuhan dan tujuan dari pengembangan itu sendiri.
Contoh system manajemen dan pengembangan karir
System manajemen dan pengembangan karir yang efektif memasukkan beberapa rancangan penting (lihat table 9.13). Rencana pengembangan individu oleh Sprint didasarkan pada 5 kompetensi: bekerja dengan tulus, berfokus pada pelanggan, hasil penawaran, membangun hubungan, dan mengembangkan kepemimpinan. Kompetensi tersebut dipakai oleh setiap unit bisnis untuk membangun strategi baik oleh setiap manajer maupun pekerja dalam menciptakan rencana pengembangan. Kompetensi ini merupakan dasar untuk pengembangan percakapan antara manajer dan karyawan. Di antara sumber-sumber yang tersedia untuk mendukung rencana pengembangan adalah petunjuk pengembangan kegiatan, termasuk radio tape, buku, dan rancangan pembelajaran khusus untuk memperbaiki setiap kompetensi, begitu juga website di mana pekerja bias mempelajari prosesnya. Rencana pengembangan umum oleh Mills mengikuti proses yang ditunjukkan dalam Gambar 9.4. Setiap pekerja melengkapi sebuah rencana pengembangan yang menuntut pekerja mempertimbangkan 4 hal:
· Tujuan keahlian dan motivasi: Apa tujuan keahlian yang saya miliki? Apa yang menarik saya untuk menjadi professional?
| 1. Sistem ditempatkan sebagai tanggapan terhadap kebutuhan bisnis |
| 2. Pegawai dan manajer ikut serta dalam perkembangan system |
| 3. Pegawai diberi kesempatan untuk mengambil peranan penting dalam kepengurusan dan pengembangan karir |
| 4. Penilaian dilakukan terus menerus dan dipakai untuk memperbaiki system |
| 5. Unit bisnis bias mengatur system untuk tujuan mereka sendiri (dengan beberapa ketentuan) |
| 6. Pegawai mempunyai akses terhadap sumber informasi (termasuk pemberitahuan dan posisi yang tersedia). |
| 7. Senior manajemen mendukung system karir |
| 8. Kepengurusan jabatan terhubung dengan praktek sumber daya manusia lain seperti prestasi, pelatihan, dan system perekrutan. |
| 9. Sebuah kumpulan besar dengan bakat yang berbeda diciptakan |
| 10. Rencana jabatan dan informasi evaluasi bakat tersedia dan terbuka untuk semua manajer |
Table 9.13 Design Factors Of Effective Career Management And Development Sistem
(SUMBER: Berdasarkan B. Baumann, J. Duncan, S. E. Former, dan Z. Leibowitz, “Amoco Primes the Talent Pump, “personnel Journal, February 1996, pp. 79-84; D. Hall, Careers In and Out of Organizations(Thousan Oaks, CA: Sage 2002).)
· Bakat dan kelebihan: Apa bakat dan kelebihan saya?
· Kesempatan pengembangan: Apa kebutuhan pengembangan yang penting untuk diperbaiki?
· Tujuan pengembangan dan langkah-langkah pelaksanaan: Apa yang akan menjadi tujuan saya untuk rencana ini?
Langkah apa yang dapat saya ambil untuk sampai ke tujuan tersebut?
Manajer dan pekerja dianjurkan untuk mendiskusikan rencana pengembangan paling sedikit sekali dalam setahun. Pengeras suara, peralatan online, dan seminar untuk membantu pekerja melengkapi rencana pengembangan dan menyiapkan diskusi pengembangan dengan manajer mereka meningkatkan kemungkinan yang dapat dilihat dan menekankan pentingnya proses perencanaan pengembangan.
John Deere, konsumen dan penyedia perlengkapan, mempunyai sebuah program pengembangan karir online yang menganjurkan pekerja untuk mengatur karir mereka. System online ini termasuk “analisis kecocokan pekerjaan” untuk membantu membandingkan pekerja dengan posisi yang ingin mereka raih di masa depan. Hal ini memberikan alat kontrol dan tanggung jawab bagi para pekerja untuk mengidentifikasi keterampilan dan membiarkan mereka berdiskusi dengan manajer mereka merancang sebuah rencana pengembangan untuk membantu mereka mencapai karir yang dituju. Pekerja dapat mengakses kompetensi pekerjaan yang dibutuhkan untuk setiap posisi. Mereka dapat mempersiapkan sebuah resume internal online untuk system penempatan perusahaan tsb. Selama 3 bulan pertama system online tersedia, pegawai membuat lebih dari 10,000 katalog pekerjaan. Lebih dari 6,000 internal resume dimasukkan ke dalam system.
Persoalan khusus dalam pengembangan pekerja
Melting the Glass Ceiling
Permasalahan pengembangan utama yang harus dihadapi oleh perusahaan untuk saat sekarang adalah bagaimana menempatkan perempuan dan minoritas ke dalam tingkatan kepengurusan yang lebih tinggi. Satu taksiran adalah bahwa perempuan hanya memegang 10% dari total 6,428 posisi di perusahaan Fortune 50. Glass ceiling merupakan rintangan bagi kemajuan untuk mencapai tingkatan yang lebih tinggi dalam organisasi. Rintangan ini mungkin didasarkan pada stereotip atau system perusahaan yang dampaknya merugikan terhadap perkembangan perempuan atau minoritas. Glass ceiling nampak diakibatkan oleh kurangnya akses terhadap program pelatihan, pengalaman kerja yang sesuai, dan perkembangan hubungan (contohnya mentoring). Penelitian membuktikan tidak ada perbedaan gender dalam akses terhadap pengalaman kerja melibatkan transisi atau perubahan. Biarpun demikian, manajer laki-laki menerima lebih banyak tugas meliputi tanggung jawab level tinggi (taruhan tinggi, mengatur bisnis yang beranekaragam, menangani tekanan yang datang dari dalam) daripada manajer perempuan yang sama dalam tingkatan kemampuan dan manajerial. Manajer perempuan juga melaporkan lebih banyak tantangan mengacu pada kurangnya dukungan personal (tipe permintaan terhadap pekerjaan dianggap sebagai halangan yang berhubungan dengan stress yang berbahaya) daripada manajer laki-laki. Dorongan dari rekan sebaya dan manajer senior membantu perempuan naik ke tingkatan manajemen yang lebih tinggi. Manajer pembuat tugas perlu dengan teliti menentukan apakah masalah gender dan stereotip mempengaruhi tipe tugas yang diberikan kepada perempuan versus laki-laki atau tidak.
Perempuan dan minoritas seringkali menemui masalah dalam menemukan mentor dikarenakan kurangnya akses terhadap “old boy network (saling membantu)”, pilihan manajer untuk berinteraksi dengan manajer lain yang memiliki status yang sama daripada dengan para pekerja, dan pengeluaran yang tidak disengaja oleh manajer yang mempunyai stereotip negative tentang kemampuan perempuan dan minoritas, motivasi, dan pilihan pekerjaan. Mentor potensial melihat minoritas dan perempuan sebagai ancaman terhadap keamanan pekerjaan mereka karena mereka percaya rencana pelaksanaan akan memberikan kelompok tsbs perlakuan khusus.
Budaya badan hukum yang kuat di Wal-Mart –menegaskan kepemimpinan, kepercayaan, kemauan untuk ditempatkan dalam jangka pendek, dan promosi- hanya akan menciptakan glass ceiling. 86% posisi manajer took dipegang oleh laki-laki. Lebih dari 2/3 dari manajer Wal-Mart awalnya adalah pekerja per jam. Pekerjaan per jam dibuka pada setiap toko, akan tetapi Wal Mart tidak pernah mengumumkan membuka lowongan untuk posisi manajemen pelatihan yang memperbolehkan pekerja per jam naik gaji. Alasan lain adalah Wal-Mart percaya manajer akan mempromosikan siapa saja yang pantas menerimanya. Bagaimanapun, perempuan di Wal-Mart menyatakan bahwa sulit mendapatkan posisi sebagai manajer. Secara tradisional, manajer di Wal Mart harus mempunyai kemauan untuk maju. Di Wal Mart, persyaratan penempatan menghasilkan kesempatan lebih banyak untuk posisi manajemen bagi laki-laki daripada perempuan. Pekerja laki-laki memiliki akses informasi lebih banyak tentang pembukaan lowongan dalam posisi kepengurusan karena mereka menghabiskan banyak waktu bersosialisasi dan berbicara dengan para pekerja di manajemen (yang kebanyakan laki-laki). Wal Mart mengambil langkah untuk meyakinkan bahwa perusahaan tetap menjadi tempat yang baik untuk bekerja. Contohnya, memberikan kesempatan lebih bagi perempuan untuk posisi pengurus, Wal Mart mengembangkan sistem pemberitahuan untuk semua posisi dalam kepengurusan. Perusahaan juga berencana menyediakan pekerja dengan database yang akan memudahkan mereka untuk mengetahui pembukaan lowongan pekerjaan di seluruh penjuru negri.
Mempertimbangkan usaha Deloitte& Touche untuk mencairkan glass ceiling. Deloitte& Touche adalah sebuah firma yang bergerak dalam bidang jasa akunting, pajak, dan konsultasi yang kantornya tersebar di seluruh Amerika. Perusahaan ini telah berpengalaman dalam mempekerjakan perempuan berbakat dan menciptakan pengertian kenapa hal ini bias terjadi dan apa yang bias dilakukan oleh perusahaan untuk menghentikan hal ini. Table 9.14 menunjukkan rekomendasi Deloitte& Touche untuk mencairkan glass ceiling. Deloitte’s Initiative for the Retention dan Advancement of Women ( Insiatif Deloitte Untuk Hak Dan Kemajuan Wanita) merupakan pengembangan dari sebuah tugas yang dijabat oleh kepala eksekutif dalam perusahaan. Deloitte& Touche membuat kasus bisnis sebagai pengganti dengan menunjukkan kepada rekan senior dari perusahaan bahwa setengah dari yang dipekerjakan adalah perempuan, dan setengah dari mereka meninggalkan perusahaan sebelum menjadi kandidat untuk posisi kepengurusan yang lebih tinggi.
| Meyakinkan pengurus senior untuk mendukung dan terlibat dalam program |
| Membuat sebuah bisnis untuk pengganti |
| Membuat perubahan publik |
| Mengumpulkan data sebagai penyebab glass ceiling menggunakan tugas, focus kelompok, dan kuesioner |
| Menciptakan kesadaran bagaimana tingkah laku gender mempengaruhi lingkungan pekerjaan |
| Akuntabilitas yang kuat melalui peninjauan rata-rata promosi dan keputusan |
| Kenaikan promosi untuk seluruh pekerja |
Table 9.14 Deloitte& Touche’s recommendations for melting the glass ceiling
SUMBER: Berdasarkan D. Mc.Cracken, “ Winning the Talent War for Woman” Harvard business review, November-December 2000, pp 159-67.
Data permasalahan dikumpulkan dengan menjadikan setiap pengurus professional dalam perusahaan mengikuti pelatihan yang dirancang untuk mengetahui bagaimana perilaku gender mempengaruhi lingkungan kerja (dan mengalahkan wanita berbakat). Seminar ini termasuk di dalamnya diskusi, video, dan studi kasus. Contohnya, skenario kasus yang melibatkan rekan kerja untuk menevaluasi dua pekerja yang menjanjikan, satu laki-laki dan satu perempuan, dengan keterampilan yang hampir sama. Satu permasalahan yang muncul dalam analisis kasus adalah bahwa laki-laki mengevaluasi berdasarkan potensi, sedangkan perempuan berdasarkan penampilan mereka. Diskusi ini menyarankan bahwa laki-laki dapat mencapai posisi melalui mentoring dan tipe perkembangan yang lain. Perempuan dinilai berdasarkan penampilan dalam posisi mereka sekarang. Potensi mereka tidak dipertimbangkan; lebih dari itu, penampilannya terdahulu menunjukkan bahwa dia bagus dalam pekerjaannya yang sekarang tapi tidak mempunyai keterampilan yang diperlukan untuk maju menjadi manajemen eksekutif. Seminar juga berfokus pada bagaimana tugas kerja dialokasikan. Profil tinggi, tugas dengan hasil yang tinggi sangat penting untuk kemajuan perusahaan. Diskusi seminar menunjukkan bahwa perempuan melewati tugas yang diinginkan ini dikarenakan sangkaan yang salah bahwa rekan kerja laki-laki membuat apa yang diinginkan oleh perempuan, seperti tidak adanya jalan-jalan. Perempuan juga cenderung ditugaskan pada proyek nonprofit, perawatan kesehatan, dan sector kecil- bagian penting tapi tidak kelihatan seperti manufaktur, pelayanan keuangan, atau penggabungan dan pendapatan.
Sebagai hasil dari seminar, Deloitte& Touche mulai mendiskusikan kesimpulan untuk meyakinkan bahwa perempuan mempunyai kesempatan untuk tugas yang lebih tinggi. Begitupun dengan perusahaan mulai merencanakan karir formal baik bagi laki-laki maupun perempuan. Perusahaan juga mendukung jaringan bagi perempuan di mana mereka mempunyai kesempatan untuk mendengar dari rekan perempuan lain yang sukses dan yang setingkat maupun lebih tinggi dalam perusahaan tsb.
Untuk mengukur kefektifan dari program ini kantor Deloitte& Touche mamberikan daftar tujuan yang bias mereka pilih sebagai criteria penilaian, termasuk merekrut lebih banyak perempuan dan sebaliknya. Kepuasan dan kemajuan dari manajer tergantung bagaimana mereka menemukan tujuan tsb. Perusahaan berkomunikasi kepada top manajemen mengenai hasil rata-rata promosi untuk setiap kantor. Kantor dengan penampilan terendah dikunjungi oleh top manajer untuk memudahkan mencapai peningkatan yang lebih tinggi.
Waktunya melting the glass ceiling. Sekarang ini 14% dari rekan-rekan dan direktur Deloitte& Touche adalah perempuan, dan pergantian jumlah laki-laki dan perempuan adalah sebanding. Mengurangi angka pergantian perempuan telah menyelamatkan perusahaan dari perkiraan $250 juta untuk biaya pengangkatan dan pelatihan. Deloitte masih berusaha untuk meyakinkan bahwa lebih banyak perempuan sebagai rekan dan pimpinan. Di dalam dunia bisnis, satu tantangan adalah menyampaikan nilainilai insiatif saat norma budaya local yang mungkin menganggap perempuan sebagai pegawai atau rekan bisnis yang tidak terlalu didinginkan.
Rencana Penggantian
Banyak perusahaan yang kehilangan manajer tingkat atas dalam jumlah besar yang disebabkan oleh pengunduran diri dan kebijakan perusahaan untuk mengurangi jumlah manajer tingkat tinggi yang berpotensi. Mereka menemukan bahwa manajer tingkat menengah tidak siap untuk naik menjadi posisi manajemen yang lebih tinggi disebabkan oleh kurangnya keterampilan atau kurangnya pengalaman kerja. Hal ini menciptakan kebutuhan akan rencana penggantian. Rencana penggantian merupakan proses mengidentifikasi dan menjaring pekerja dengan potensi yang tinggi. rencana penggantian membantu organisasi dalam beberapa cara yang berbeda. Hal ini membawa manajer senior untuk secara sistematis meninjau kembali kemampuan memimpin dalam perusahaan, ini meyakinkan bahwa kemampuan manajerial level tinggi tersedia. Menyediakan sebuah pengalaman yang harus dilengkapi oleh seorang manajer untuk dapat dipertimbangkan untuk posisi dalam top manajemen; hal ini mencegah promosi yang premature untuk posisi manajer yang tidak siap untuk perimgkat manajer yang lebih tinggi. Perencanaan penggantian juga membantu menarik pekerja dengan menyediakan mereka kenaikan yang bias mereka dapatkan jika itu adalah tujuan mereka. Pekerja dengan potensi tinggi adalah mereka yang dipercaya oleh perusahaan mampu sukses dalam posisi manajer tinggi seperti menjadi general manajer pada unit bisnis yang strategis, direktur fungsional, ( seperti direktur marketing), atau kepala eksekutif. Pekerja dengan potensi tinggi telah melengkapi program perkembangan individu yang meliputi pendidikan, mentoring dan pelatihan eksekutif, dan rotasi tugas pekerjaan. Tugas pekerjaan berdasarkan kesuksesan daripada manajer yang nantinya akan digantikan oleh pekerja dengan potensi tinggi. Pekerja dengan potensi yang tinggi juga menerima tugas khusus, seperti presentasi melayani komite dan tugas.
Penelitian menyarankan bahwa perkembangan pekerja yang berpotensi meliputi 3 tahap. Kumpulan besar pekerja mungkin diidentifikasi sebagai pekerja berpotensi, akan tetapi pengurangan jumlah karena penggantian,penampilan yang minim, atau pilihan pribadi tidak akan diusahakan untuk posisi yang lebih tinggi. Dalam tahap 1, pekerja yang berpotensi terpilih. Mereka yang telah melengkapi program akademik (seperti MBA di Stanford) atau mereka yang telah memberikan penampilan terbaiknya. Tes psikologi seperti tugas terpusat mungkin digunakan.
Dalam tahap 2, pekerja yang berpotensi tinggi menerima pengalaman perkembangan. Mereka yyang sukses adalah mereka yang terus mnunjukkan penampilan yang baik.kemauan berkorban untuk perusahaan juga merupakan sebuah keharusan (seperti menerima tugas baru atau ditempatkan di wilayah yang berebeda). Keterampilan beromunikasi yang baik baik secara lisan maupun tertulis, mudah bergaul, dan bakat kepemimpinan sangat penting. Dalam transisi pekerjaan yang disebut dengan “model turnamen”, pekerja yang berpotensi tinggi yang menemui manajer senior mereka mengharapkan keberhasilan dalam tahap ini untuk proses menuju tahap berikutnya. Pekerja yang tidak mempunyai keyakinan tidak memenuhi persyaratan untuk posisi yang lebih tinggi dalam perusahaan.
Untuk mencapai tahap 3, pekerja berpotensi biasanya dilihat oleh top manajer sebagai kecocokan terhadap budaya perusahaan serta mempunyai kepribadian dibutuhkan untuk mewakili perusahaan dengan sukses. Mereka mempunyai potensi untuk mengisi posisi top manajer dalam perusahaan. Dalam tahap 3, CEO secara aktif terlibat dalam perkembangan pekerja, yang di sorot untuk orang kunci perusahaan dan memberikan pengertian yang besar terhadap perusahaan. Penting untuk dicatat bahwa perkembangan pekerja berpotensi adalah proses yang lambat. Mencapai tahap 3 bisa memakan waktu 15 sampai 20 tahun.
Table 9.15 menunjukkan proses yang dipakai untuk mengembangkan rencana penggatian. Tahap pertama, adalah mengidentifikasi posisi apa yang termasuk dalam rencana penggantian, seperti semua posisi atau hanya beberapa bagian saja. Tahap kedua adalah mengidentifikasi psiapa saja yang termasuk dalam rencana penggantian. Contohnya, pada beberapa perusahaan hanya pekerja berpotensi yang dilibatkan dalam rencana penggantian. Ketiga, perusahaan perlu mengidentifikasi badaimana posisi akan dinilai. Contohnya, penekanan akan terdapat dalam kompetensi yang diperlukan dalam setiap posisi atau pengalaman individu diperlukan sebelum pindah posisi? Keempat, perusahaan harus mengidentifikasi bagaimana pekerja berpotensi dapat diukur. Apakah penampilan pekerja dalam posisinya sekarang sebaik potensi yang akan digunakan? Apakah ketertarikan pekerja terhadap posisi dan karir akan dipertimbangkan? Kelima, proses peninjauan kembali terhadap rencana penggantian perlu untuk dikembangkan. Biasanya peninjauan kembali melibatkan manajer pekerja dan sumber daya manusia. Tinjauan bakat bias juga termasuk tugas keselurhan dari bakat kepemimpinan dalam perusahaan, identifikasi pekerja berpotensi, dan rencana diskusi untuk mempertahankan manajer agar tidak meninggalkan perusahaan. Keenam, rencana penggantian tergantung pada system sumber daya manusia yang lain, termasuk kompensasi, pelatihan dan pengembangan, dan susunan kepegawaian. Pancingan dan bonus bias jadi terhubung dengan penyelesaian kesempatan pengembangan. Kegiatan seperti kursus pelatihan, pengalaman kerja, mentor, dan timbal balik 360 derajat bias digunakan untuk mengetahui kebutuhan akan pengembangan. Perusahaan perlu untuk membuat keputusan seperti akankah mereka mengisi posisi manajemen yang terbuka secara internal dengan pekerja yang kurang berpengalaman yang akan memperbaiki peranannya seiring waktu berjalan atau akankah mereka mengangkat manajer dari perusahaan lain yang akan segera menghasilkan sesuatu. Akhirnya, pekerja perlu dipersiapkan dengan timbale balik untuk kemajuan di masa depan, karir yang diinginkan, dan tujuan pengembangan serta pengalaman.
| 1. Mengidentifikasi posisi apa yang termasuk dalam rencana |
| 2. Mengidentifikasi siapa saja yang terlibat dalam rencana tersebut |
| 3. Mengembangkan standar penilaian posisi (conotohnya kemampuan, pengalaman, pengetahuan, dan nilai pengembangan) |
| 4. Menentukan bagaimana pekerja potensial akan diukur (contohnya penampilan sekarang dan potensi yang dimiliki) |
| 5. Mengembangkan tinjauan terhadap rencana lanjutan |
| 6. Menghubungkan system perencanaan dengan system sumber daya manusia yang lain, termasuk pelatihan dan pengembangan, kompensasi dan system kepegawaian |
| 7. Menentukan timbal balik apa yang disediakan bagi pekerja |
Table 9.15 the process of developing a succession plan
SOURCE: Berdasarkan b. Dowell, “Succession Planning” in Implementing Organizational Inventions, ed. J. Hedge and e. Pulaskos (San Fransisco: Jossey-Bass, 2002), pp. 78-109.
Contoh yang bagus untuk rencana penggantian adalah system di WellPoint, perusahaan perawatan kesehatan bertempat di Thousand Oaks, California. WellPoint mempunyai badan hukum yang berbasis database yang mngidentifikasi pekerja untuk urusan pekerjaan di seluruh perusahaan dan menjalani pengembangan bakat pekerja. WellPoint beroperasi di seluruh Amerika, termasuk California dan Georgia. System rencana penggantian termasuk 600 manajer dan eksekutif termasuk 5 tingkatan perusahaan. The Human Resource Planning System (HRPS) mempunyai informasi terperinci mengenai kandidat yang memungkinkan, termasuk penilaian penampilan, ringkasan mengenai apa yang telah dilakukan oleh kandidat untuk perusahaan, penilaian diri, informasi tentang tujuan karir, dan data pribadi seperti kesediaan kandidat untuk ditempatkan perusahaan di mana pun. Bagian dari pengembangan dari HRPS termasuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada setiap posisi. Anggota tim manajemen senior mengembangkan standar, atau tanda, dipakai untuk menentukan kandidat terbaik untuk dipromosikan. System HRPS membolehkan manajer dan tim sumber daya manusia untuk mengidentifikasi dan menilai kandidat untuk setiap posisi dalam perusahaan. Ini membantu mengidentifikasi pengembangan kandidat internal yang menjanjikan dan juga mengidentifikasi bagian di mana kandidat terlihat lemah, jadi (1) kandidat ari luar dapat segera direkrut, (2) program pengembangan khusus bias dimulai untuk mengembangkan bakat pekerja, dan (3) perusahaan dapat menempatkan penekanan dalam pengembangan keterampilan yang tidak ada dan kompetensi dalam kandidat internal. Contohnya, karena WellPoint kekurangan kadidat untuk dua tingkatan manajemen, perusahaan menciptakan program pelatihan khusus yang menggunakan simulasi kasus bisnis untuk 24 manajer dan ekekutif yang telah diidentifikasi sebagai kandidat berpotensi untuk posisi yang lebih tinggi.
Proses WellPoint dalam perencanaan penggantian termasuk di dalamnya 5 tahapan. Pertama, setiap pekerja yang memenuhi persyaratan untuk rencana penggantian melengkapi penilaian terhadap diri sendiri yang disampaikan kepada manajernya. Manajer menambahkan penilaian penampilan, penilaian dalam kompetensi utama yang dimiliki oleh pekerja, serta tugas promosi. Tugas promosi termasuk pendapat manajer tentang posisi apa yang sekiranya siap untuk pekerja tsb dan kapan dia akan dipindahkan. Hal ini juga termasuk pandangan manajer tentang siapa yang akan mengisi posisi yang ada jika si pekerja dipindahkan. Informasi dari pekerja dan manajer digunakan untuk menciptakan ringkasan online bagi pekerja yang memenuhi syarat. System ini mempunyai manfaat bagi perusahaan. WellPoint menyadari bahwa 86% rata-rata promosi internal, yang melebihi target sebesar 75% dari posisi manajemen. Dengan memperbaiki kesempatan pekerja untuk promosi, V telah mengurangi rata-rata penggantian dari 6% sejak 1997 dan telah menabung $21 juta untuk biaya perekrutan dan pelatihan. Waktu untuk mengisi posisi menajemen telah dikurangi dari 65 menjadi 35 hari.
Membantu Manajer Yang Mempunyai Disfungsi Perilaku
Beberapa penelitian telah mengidentifikasi perilaku manajerial yang bias menyebabkan manajer yang kompeten menjadi “racun” atau menjadi tidak efektif. Perilaku ini meliputi sensitifitas terhadap orang lain, ketidakmampuan bekerja dalam tim, sombong, minimnya keterampilan dalam mengatasi konflik, ketidakmampuan menemukan tujuan bisnis, serta ketidakmampuan dalam menghadapi perubahan adaptasi daptasi dalam masa transisi. Sebagai contoh, manajer yang terampil yang secara pribadi abrasive, agresif, dan bersifat otokrasi bias menemukan bahwa memotivasi bawahan itu sulit, memisahkan pelanggan internal dan eksternal, serta bermasalah dalam membuat suatu ide diterima dengan baik oleh atasan. Manajer ini beresiko kehilangan pekerjaannya dan hanya mempunyai sedikit kesempatan untuk kemajuan di masa depan dikarenakan oleh penyimpangan perilaku. Kombinasi tugas, pelatihan, dan konseling bias dipakai untuk membantu manajer mengubah penyimpangan perilaku yang dideritanya.
Sebagai contoh, seorang manajer pangkat menengah di PG&E, sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang energy, telah merusak hubungan dengan perkumpulannya, dan karirnya, dengan kepribadiannya yang kurang ajar. PG&E mengangkat seorang pelatih untuk bekerja bersamanya. Pelatih merekam manajer tsb layaknya sedang memainkan role play dengan perdebatan actual yang dia hadapi dengan manajer yang lain melalui system informasi yang baru. Selama konfrontasi berlangsung (dan role play) dia menjahkan diri, abrasive, dingin, dan merendahkan diri. Pelatih membantunya melihat batasan dari pendekatannya. Dia meminta maaf kepada koleganya dan mendengarkan ide mereka. Pelatihan membantu manajer ini mempelajari bagaimana mengatur kesabaran dan focus pada apa yang dikatakan daripada orang yang menyampaikan hal tsb. Wachovia mengngkat pelathpelatih eksternal bagi top eksekutif yang telah diketahui sebagai pemimpin yang berpotensi yang menghadapi tantangan atau permasalahan khusus dalam pekerjaannya seperti pindah jabatan setelah diadakannya penggabungan. Pelatihan ini memakan waktu 9 bulan sampai 1 tahun dan termasuk di dalamnya tugas, wawancara, dan tes psikologi.
